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国际化联想(之十一):移动互联与数字家庭(2)

2013-03-08 15:08 作者:李鸿谷来源:三联生活周刊
国际化联想系列报道

这次学习,有什么样的收获呢?“我学会了两个词,一个是diversification,多元化,另一个词dynamic,动态。我们在哈佛上的相当于是他们的EMBA的课程,项目成员来自全球30多个国家,大家在一起用一种魔鬼训练营的模式同吃同住,每天要看200页以上的案例……这时,你会真正体会多元化的环境和多元化的好处,因为人的背景不同,他们之间其实是最互补的,而且互相之间有更加不同的角度去看事情。这样的话,其实就变成了一种最健康的模式。dynamic,动态。这个稍有点晦涩,它的意思是:环境在变,你要不断地去适应这个变动的环境,我体会比较深的一个,就是国外大公司快速发展和崛起过程,就是一个收购兼并的过程,有些公司一年要做100多起收购案。如果所有发展都由自己去做,这样的话,最大的问题,是你可能丢掉时间窗口,失去关键的机会。”

联想的时间窗口,它的关键机会是什么?

刘军学习归来回到联想,先做消费产品集团,又做产品集团,其目的都是帮助联想在全球PC主战场上去攻城略地,把联想的份额做到全球第一。

在乐Phone上市,成绩不够理想的2010年冬天,杨元庆找到刘军,希望他去负责联想的移动互联与数字家庭(MIDH)业务。杨元庆的这个要求,让刘军很意外。“当时我负责的产品集团,一年有千亿的规模;而MIDH刚刚才50亿不到。难道我的工作表现不好,需要转岗?可是我的年度业绩评价一直很好啊。”刘军跟我们回忆他来做新业务之前,很意外。刘军是联想的突击队,是解决问题的高手。这个时候,联想全球PC市场份额仅在第四位,还未达到并购IBM时候的水平,联想需要全力进攻主战场。此时却将他撤出来,自然让人意外。刘军说:“很多时候,大企业也有小业务,那么移动互联究竟是联想的战略方向,还只是小业务呢?”

当然是联想的战略方向,杨元庆告诉刘军理由很简单:这一块是我们的未来。这个时候,是联想移动互联关键的“窗口时间”,宁肯撤出主战场上的大将来进入,来破这个局。

在柳传志宣布只保留联想集团董事局名誉主席那个新闻发布会上,他告诉记者:“联想选择了非常合适的人来做移动互联,他就是刘军。另外,杨元庆手里现在很有钱,今年流动资金有40亿美元,这个时候,刘军和品牌推广是作为第一第二支持的对象!”在这一会议之前,柳传志曾专门约请本刊,解释杨元庆购买联想集团近8亿股份的理由,以及陈绍鹏离开联想集团,去到联想农业创业的原因。“杨元庆能够购买,说明他对公司的信心;绍鹏是有心开创自己的事业的,他需要属于自己的空间。”对于杨元庆、陈绍鹏,这个时间点,都是自己的时间窗口期。

从数据上看,2011年确实是智能手机的“雪崩点”,这一年智能手机呈爆发式的增长。所幸,联想的刘军已经就位,没有错过时间窗。

刘军关键性的调整是将过去联想一款手机打市场的做法,迅速改变成多款手机的产品组合进入市场。基于多年的市场实战而形成的商业感觉,刘军分析说:“如果智能手机成为市场的主流产品,这个时候,这个市场的空间极大,而苹果只能吃一块,换句话说,苹果一款产品只是一个细分市场,而主流的市场客户需求是多层次的。”正是基于这种认识,刘军说他进行的是“战术”调整——在爆发期里,这一调整的结果是,联想手机占到中国市场的13%,仅次于韩国三星。而且按联想2012/2013第三财季报告:这业务在季内取得盈利。而联想智能手机,已经开始在俄罗斯、印度、印度尼西亚、菲律宾以及越南销售,这五国连同中国,共占全球总人口的44%。

联想不仅迅速导入移动互联领域,而且最新一个季度,智能手机与平板电脑,在中国开始盈利。这个事实很关键,这个庞大的市场,对于联想不只是机会,而是站稳脚跟的现实。

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