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国际化联想(之八):中国方式的国际公司

2013-03-08 14:46 作者:李鸿谷来源:三联生活周刊
国际化联想系列报道

联想控股董事长、联想集团创始人、名誉主席柳传志

在北京奥运会前夕,杨元庆曾邀约他的联想班底里的精英,从格尔木出发,自己开车去拉萨。事后,在陈旭东与陈绍鹏看来,对这一群中年人而言,这是唤醒他们少年记忆里的热情与冲动的一次行程。陈旭东说:“这个时候,我们也觉得可以在全球舞台上展示展示了。4年啊!一个真正的国际性公司由你实操,在这个过程中学习,你当然会长进。”

但是,在联想亏损,纽约大雪的那个寒冷的冬天,促使阿梅里奥离开,只是度过冬天的开始。杨元庆重任CEO与重任董事长的柳传志搭档,接下来,杨元庆需要说服董事会接受他,特别是同意他的联想发展方案。

杨元庆提出了一个四年发展计划,每年有具体的发展目标,包含市场占有率与利润指标,每年紧密相连,不可分割。这个四年发展计划,与我们惯常看到的行业发展规划、地区发展计划不同,它是跟杨元庆,还有各位高管的薪酬相连的。如何相连?乔健告诉我们:联想有一个普通员工的基本奖金方案,叫P3,以这个相对稳定的奖金为标准——四年计划,如果都完成了,你四年加起来的奖金,会远远大于单个的P3之和。但是,对于杨元庆以及高管们,这个四年计划里的奖金,是分解的,第一年完成计划会远远小于P3奖金,第二年也会小,但小得少一些了;第三年开始大于P3;第四年会远远大于P3。当然,这个前提是你每年都完成计划目标。如此安排是对公司连续发展的激励。

成长于中国高速发展期的联想,“绩效导向”是公司重要的特征。同样,公司的薪酬制度,也是匹配于这种“绩效导向”的。但是,已经度过高速发展期的联想的外国高管们,他们不是在这种快速成长性文化里长大的,不易适应。

当时董事会董事Bill Grabe是薪酬委员会主席——他是联想战略投资者GA的负责人,在董事会里,他是阿梅里奥的支持者,开始并不看好杨元庆,这套复杂的中国式的薪酬激励方案他倒是同意通过了。“他为什么通过?因为他看都没有认真看,他说这个计划杨元庆们完成不了,拿不到任何奖励。结果他发现自己错了,联想发展越来越好,他变得超级喜欢杨元庆,是杨元庆坚决的捍卫者。”乔健告诉我们:中国方式被广泛接受,也是需要时间的。当时,联想的高管们觉得第一年的份额与利润指标完成没有问题,但后面的,完成起来困难很大,因此纷纷要求回到相对固定的P3奖励。“杨元庆想了一个办法,说改回去也可以,但一个人只能改一次,不许反悔。结果,大家想了想,如果完成了呢?那奖金数目可是远远超过P3,如此一倒腾,还是放弃改变了。现在四年计划快结束了,每年的计划都完成了。你看他们奖金,后来两年,不是一般地高。人人高兴无比。”

在乔健看来,杨元庆的四年计划,“极具创造性”,是真正的环环相扣。跟薪酬挂钩,是一方面;另一方面,比如利润,第一年如果远远超过计划,按常理会按比例将它分配给大家,但杨元庆制定的那个第一、二年奖金远小于P3,就是控制奖金分配。“他要把这部分利润投入到研发、投入到新兴市场建设,甚至去增加公司维修的资金池……只有这样,公司才有未来,才可能年年进步!”联想的选择,实则公司发展过程中的“积累与分配”的权重比例调整。这是赶超型公司,在追求快速发展过程中,必需的制度安排。相比于更具传播性的公司高管们的奖金分配方案,杨元庆这套四年计划真正的价值之处在此:在制度上,而且是涉及各个层面的制度上建立并保证公司长期发展。制度设计,才是“主人企业”的基础。

一家公司希望自己做成百年老店,是需要一系列创造性的策略与制度的。比如杨元庆的四年计划,很偶然,杨元庆透露了这个计划,但当我们去追问这个计划更详细与具体的内容时,他又告诉我们:必须等到计划全部结束时,才能公布。现在可以说的是,今年3月31日到期的四年周期计划,完成毫无问题。所以,我们会看到杨元庆和联想高管们很大数字的薪酬。

看起来,杨元庆要去说服以柳传志为董事长的董事会,并不是难事。更具挑战的是如何说服自己旗下的那些不同国籍的高管们。

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