首页 > 封面故事 > 正文

国际化联想(之四):学习与拓展

2013-03-08 14:10 作者:李鸿谷来源:三联生活周刊
国际化联想系列报道

联想集团高级副总裁、CTO贺志强 

在联想并购IBM PC之初,柳传志与杨元庆定下两项意义深远的决定:最初时期,杨元庆不做实操的CEO,而改任董事长。在弱势的位置上“学习”并积累国际化经验。同时,新联想的官方语言,不是中文而是英文。这个决定,使联想那些在中国市场上与国际品牌竞争,战无不胜的联想管理者们,陡然面临语言挑战:你说都说不利索,别人谁会信你。所谓学习,先从语言开始。对联想人,无论是乔健、王晓岩,甚至杨元庆,这都相当于从零开始。

刘军要保护自己的下属,他必定会跟杨元庆汇报自己的想法与选择,杨元庆当然也同意他的决定。可是,这仍然挡不住强势的阿梅里奥。你要求他出利润,你就必须给他权力。柳传志后来甚至也说,即使自己跟阿梅搭档,也未必合作得来。

选取董事长之位,取弱势来学习与积累,杨元庆经历的这个过程,委屈未必比他的同事少,只是,他从来不倾诉与抱怨,因而无人能知他的苦楚。

在多元化收缩之时,联想的六大领域,最后只保留两项,一为PC,二为手机。苹果iPhone崛起,智能手机由此改变消费电子产品的格局与生态,这个时候再来观察联想当年保留手机的决定,有前瞻性,可谓卓识。保留手机,是一个计算,还是一个商业直觉?这是我的疑问。

联想的首席技术官贺志强是这一项目最坚定的捍卫者。这位1986年从中科院计算机所研究生毕业就进入联想的技术专才,对手机的认识:“它是一种手持计算设备。”——“对于PC,我把它称为‘个人计算’,从这个行业的发展趋势看,由台式电脑到笔记本,再到手持,是必然的过程。手持计算设备,当然就是手机了。”

在多元化复盘时,财务系列的专才,也赞同保留手机。王晓岩分析:“我们在分析公司核心利益时,结合我们联想团队的能力,品牌业务是优势,而不是服务业。手机业务首先吻合这一点,它是品牌,不是服务;另外,一家公司不能只有核心业务,而应对未来投资与布局,从附加值和角度看,手机的现金流非常好。我们是做消费业务的,还款非常快,而我们零部件采购的器件商周期又特别长。所以,手机虽然是负利润,但它是正现金流,在经济附加值上是有回报的。”

从技术和财务的分析,手机都是联想需要投资未来的“种子项目”,但回到中国市场现实,当时联想面临三重疑问:手机在中国,已是一个成熟市场,产业结构稳定了,因而留给联想的机会是有限的;而且,当时中国的“山寨机”太泛滥;另外,联想的顾问公司对联想保留手机持最大的反对意见。——对于像联想这样从市场上打拼出来的公司,市场更具决定力。

在理性分析与市场现实的矛盾中,杨元庆最后还是选择了保留手机。“这是计算的结果?还是商业的直觉?”杨元庆想了想,告诉我:“当然理性多一点。但计算不是决定性的,决定性的因素,是信念!相信未来的方向一定如此。”

信念。杨元庆和他的同事,相信这件事。

 

阅读更多更全周刊内容请微信扫描二维码下载三联中读App,注册就有红包哦!

版权声明:凡注明“三联生活周刊”、“爱乐”或“原创”来源之作品(文字、图片、音频、视频),未经三联生活周刊或爱乐杂志授权,任何媒体和个人不得转载 、链接、转贴或以其它方式使用;已经本刊、本网书面授权的,在使用时必须注明“来源:三联生活周刊”或“来源:爱乐”。违反上述声明的,本刊、本网将追究其相关法律责任。
已有0人参与

网友评论

用户名: 快速登录

《立冬》现已上线即刻前往 App Store 搜索“三联生活节气”体验更多精彩。

《霜降》 《寒露》 《秋分》

微博@三联生活周刊
微信:lifeweek
扫描下载三联中读App
三联中读服务号