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市场——漫画、武侠以及周刊……

2012-07-19 12:00 来源:三联生活周刊
三联与时代同行:80周年的三联书店,它的历史,当然浓缩了我们时代的信息;同样,它也在以自身的努力,回应着时代的命题。

漫画家蔡志忠   (摄于2010年)

新启蒙开始,由译介到译丛,然后的中国本位。以《读书》为起点,三联书店一路走来,路向明确。但这一过程,同样不可忽略的是时代的背景:中国的市场经济。无论是谁,不会也不可能独立于这一潮流而独行。

1989年2月,蔡志忠的漫画《曹溪的佛唱——六祖坛经》、《尊者的棒喝——禅说》由三联书店出版。当年3月1日,蔡志忠到王府井新华书店为读者签名售书。“拿去的7000本很快就卖完了,书店前面的队伍排出去1公里多,外面还下着雪。”这个场景令蔡志忠很难忘。这是一个曙光。蔡志忠系列漫画,最初的22种小32开平装本,在1989至1998这10年间,总销量超过500万册。董秀玉说她1993年回来接任北京三联书店总经理之后,蔡志忠漫画仍年年在畅销榜上。“所有版本的发行量累积起来,我想现在应该超过1000万册了。” 

因为这套漫画书,当年沈昌文被戏称“卖蔡”的总经理。后来回想起来,沈也觉得好玩儿。虽然蔡志忠的收益于书店不无帮助,但沈昌文说:“我当时没有把心思放在这方面,更觉得他的东西有趣味有意思。像我这样从计划经济时代出来的人,哪里会对经济那么上心。”

后来董秀玉考虑出版金庸武侠小说时,经济的考量成为重点。当然,董秀玉首先要给自己一个严肃的理由。“武侠小说的名声不太好,我们要先把自己说服。”董回忆,“我思想斗争得很厉害,虽然我自己喜欢读金庸的书,也很想把他的书引进来,但是我也一直在考虑三联的品牌究竟适不适合做金庸。我后来慢慢形成了一个观念,我们的书应该分层次:既有比较严肃的学术著作,也有中等的知识读物和大众读物,我们不能只做宝塔尖上的那一点点。但是不论哪个层面,我们都要做一流的。金庸是以武侠小说而出名,但他的书本质上是一流的文学作品,是可以进文学殿堂的,想透了这一点,就没有问题。”

作家金庸    (摄于2002年)

更重要的是,金庸武侠书的价值是现金流。1993年的三联书店,全年销售的总码洋才711万元,每年向外借钱度日。“金庸一套36本,光这一套书每年的现金流可达几千万元,这对一个刚起步的企业来说极为重要。”董秀玉说,虽然由于合作方式的原因,金庸小说给三联的实际利益并不大,但通盘考虑下来,她还是接受了版权代理方的条件。

接下来的《三联生活周刊》的故事,背景仍有这条“经济建设”的线索。

《读书》杂志之后,出版新的杂志,从时间顺序看,梦想始自沈昌文。在《大发了一场神经病》的回忆文章里,沈写道:“1992年11月27日,鄙人虚度六十又一,已经不主持三联书店的工作了。这时觉得自己不妨‘罗曼蒂克’一些,又仗着新领导的纵容,于是斗胆写了一个意见。”——这个意见是,“提出立即要办10个刊物”。其中第一个即为《时代生活》。但具体到《三联生活周刊》,这份杂志10周年时,董秀玉回顾创办理由,“再则,从三联的发展战略说,这也是冲破三联困境的关键一大步”。

当时的三联书店,“真是房无一间,地无一垄,账无余款”,因而《三联生活周刊》之创办,必须“与社会资金合作”。现在来看这一选择,或许可以很轻松地将其命名为“创新”,但回到历史现场,却艰难异常。

社会资金进入媒体曲折又复杂,《三联生活周刊》是标准样本。董秀玉回忆:“第一任投资方因政策原因撤走,颗粒无收,我觉得十分抱歉。第二任投资方撤走则是因观念不合,在内容上我们不肯让其干预。第三任则是他们本身的资金出了问题。第四任投资方在1995年8月开始进入。为此,我十分紧张,再三再四讲困难、讲问题、讲风险,当然也讲我们的原则,希望他们能想清楚再进入,决心进入就需相对稳定。周刊再也不能折腾了。”终于,《三联生活周刊》开始正常运转起来。

如此运转6年后,《三联生活周刊》由双周刊转周刊,资金投入、定位与运作再次面临重大挑战。董秀玉回忆:“从主观上讲,最好再推后一两年转,会较为稳当;但从市场看,必须马上转,否则就要失去先机。可是投资方首先反对,由于资金困难,决定不投资做周刊;其次,内部反对声也不低,因为1999、2000年好不容易已经赢利,转周刊后又要亏上两年。好心人还提醒我:‘你马上要退休,转周刊的话账面上又是亏损,不好看。’这确是事实,但为了周刊的长远利益,真是顾不得了,遂决定引进第五任投资方的资金转周刊,做最后一搏。”

这些艰难所成就的《三联生活周刊》,在创刊10年后成为同类周刊里遥遥领先的杂志,同时也是三联书店最重要的经济支柱。

这些都是三联书店在市场化大潮之下,自身的市场化方式选择。

更重要的变化则在2002年,这一年,三联书店成为中国出版集团成员单位。此后,三联书店由寻找畅销品种、文集,以及创办杂志一路而来的“市场化”探索,迅速进入一个更全面化的市场挑战格局。在新的历史条件下,三联书店必须破解自己的时代命题。

2004年9月,张伟民开始全面主持三联书店工作。而这一年统计,当年出版新书110种,比上一年减少55种……这当然不是正常的局面。在更加深化的中国市场经济背景下,三联书店的市场化之道,至此,不可以再以单品单刊为突进,而必须选择战略性的方向。2006年的出版经营工作会议上,张伟民论述了三联书店的未来:“三联出版经营规模偏小,出版总量不大是个突出的问题,确实与三联的品牌地位不相称,应尽快改变。这种状况与三联经营发展目标不明确有关。长期以来,一直在做‘小而特’的社,还是‘大而强’的社之间犹豫,没有提出做强做大的目标要求。现在是应该做出抉择的时候了。班子的意见还是要努力做强做大。”

那么,如何把一直在学术出版道路上飙进,有特色、有风格的三联书店,改造成在市场环境里“既强又大”的出版机构呢?2009年出任三联书店总经理的樊希安,在“小而特”与“大而强”之间,找到了他自己的创新之道:做强做开。亦即放弃单纯的数量追求,而是对发行通道、选题结构……进行基础性调整以及创新性的整合,由此建立“三联”品牌的增量来源。与此同时,三联书店未来的发展方向更加明确:成为出版集团。

战略既定,并且找到创新性的发展“增量”来源,三联书店进入快车道。继2009年荣获“全国百佳图书出版单位”、2010年获得第二届出版政府奖“非常五加一”(图书奖、期刊奖、装帧设计奖、先进出版单位奖、优秀出版人物奖,以及一个装帧设计提名奖)、荣登“状元榜”后,2011年被评为全国新闻出版系统先进集体。经济效益实现“三连增”,主营业务收入达到1.94亿元,较上年的1.61亿元增加3288万元,增长21%,增长额位居集团出版企业第二名;利润在上年度突破2000万元的基础上突破3000万元大关,达到3300万元,增长57%,是2008年800余万元利润的近4倍,创造了前所未有的佳绩。

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网络编辑:刘暮彤

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