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联想全球化的攻守之道:柳传志、杨元庆的形与势

2010-09-26 15:25 作者:李鸿谷 2010年第37期
对于任何一家国际性公司,文化磨合永远是持续而漫长的挑战,但接受我们采访的几乎所有联想的外方高级管理者,共同的倾向是:“相同大于不同。”这或许才是联想5年国际化非常重要的收获之一。那么,超越文化差异之上的“相同”,对于一家大公司而言,究竟是什么呢?在全球化的商业规则之下,联想有无自己超越性的创造力,方为要旨所在。

1985年,联想成立的第二年,IBM北京办事处要举办一个讲座,我们是IBM的代理商,有资格参加这个讲座。我找出我父亲的那套灰色的旧西装,挤在最后一排,很认真地听完了他们的演讲……

仅仅20年不到的时间,2004年12月8日,联想宣布收购IBM全球PC业务。收购宣布后,柳传志跟他的联想同事们回忆他与IBM最初的接触——那个讲座。即使收购完成后进入联想的新员工,在跟本刊记者叙述时,仍能清晰描述柳传志当年的兴奋与快乐。

沧海桑田,也仅20年。

宣布收购的这一年的早期时候,在中国生活了7年的贝利兹语言培训中心的美国教师马跃(Matt McGuire),获得了单独为一个中国学生授课的机会。他是谁?杨元庆。完成这一为期三个月的培训后,马跃评论他的这个特殊的中国学生:“他是我见过的最有动力、最迫切想学英语的学生。”接受完培训的杨元庆向马跃发出邀请:“来联想工作,为公司的管理团队授课。”这当然是一个有价值的机会,马跃后来的学生中,包括现在联想的高级副总裁陈绍鹏。

与此同时,IBM的高级副总裁沃德(Stephen M.Ward)也在美国开始学习汉语。这当然是至今也未广为外界所知的“秘密”学习,在接受本刊记者采访时,沃德说:“如果我有机会到一家中国人领导的国际性公司工作,汉语当然是必然学会的啊!”后来,沃德果然获得机会出任收购IBM PC后的新联想的第一任CEO。这个时候他发现,“元庆的英语要比我的汉语好得多”,在这一发现之后,沃德有了更重要的发现——他跟记者的平静而从容的叙述此刻语速加快——“令人感动的是,合并之初,元庆做出了一个非常艰难非常伟大的决定:联想以英语为工作语言!”

细节的价值,非身处情境之中,不易体会。显然,当年营业额只有30亿美元的联想,收购一家营业额为130亿美元的大公司,挑战是双方的,只是我们容易忽视另一方的压力。

收购IBM PC后的新联想管理者,不再是“柳(传志)杨(元庆)配”,而是“杨(元庆)沃(德)配”,由董事长杨元庆领导比他年长许多的CEO沃德来驾驭新公司。这是一个极其关键的搭配结构。媒体以及相当多的联想人对此的解读是:柳传志的退出,显示出其人性深处对权力意识的超越。柳传志在回答本刊记者的这一提问时,甚至看不出他曾经从这个“虚”的方面来想过这个问题:“在2000年时,我就开始把自己放在一个弱势董事会的董事长位置,杨元庆接班。在新联想里,我也就是一个董事。这很正常。”

联想的进退与选择,非深入无可理解。

在收购IBM PC之前,联想的高级管理团队已经将所有困难与挑战全部清晰梳理过一遍,柳传志将其归纳为三方面挑战:

第一,品牌的风险与市场流失的风险。IBM的产品Think Pad到了一个中国股东手里,原来的客户还认不认?还会不会买?这是一个大风险。

第二,员工流失的风险。买回来的东西不是固定资产,主要是买回来的管理架构,原来的员工会不会承认新的股东,或者新的管理层、新的董事局?

第三,最难做的,到今天依然需要努力解决的就是文化磨合问题。

有如此清醒的问题意识,再来理解新联想的领导者搭配,答案自然明确。品牌与市场流失风险,以及员工流失风险,显然也在此结构性的安排下被迅速而成功地化解。那么,文化磨合问题呢?比如新联想的工作语言究竟是汉语,还是英语?那些无数未必被局外人所理解的细节,却是构成文化磨合中最主要的部分。当然,这是领先者联想公司为中国企业与中国公众能够提供重要经验的来源,也是我们观察这家有5年国际化进程的公司的关键部分。

但是,如果仅仅将联想视为国际性公司中外文化磨合的经验供给者——将一个公司的副产品当成重点,我们也未必能够真正理解这家期待自己“伟大”的公司,联想拓展自己的疆域,其自身的核心动力非常简单:赢!

赢,作为一家公司的气质内核,其实未必那么容易被注意。媒体和公众,或许更容易记忆的却是联想的亏:2008~2009财年,联想全年净亏2.26亿美元。非常有意思的是,这一年度数据,依惯例是每年5月底发布,但在2009年初,联想应对之策已经完成:柳传志重任联想集团的董事长,而杨元庆则出任CEO。一般的媒体解释是:柳传志再次出任董事长,是对联想集团稳定信心的重要保证。同样出乎意料,当本刊记者就此询问柳传志时,他对自己重任董事长价值的解释,重点并非信心,而是:“终于让杨元庆成为集团的CEO了!”柳传志清醒而明确:稳定的信心,最多是对中国员工而已。

如何理解柳传志真诚的认定?

大公司逻辑,无细节无可进入,但不理解其真实挑战、应对策略以及在此基础之上的思想力形成,则完全不能把握。

在迅速而妥善地解决了诸如品牌与市场流失、员工流失种种可以预见的风险之后,已经国际化的联想集团,更迫切的挑战是什么呢?5年国际化,联想集团最重要的领导人与经历者杨元庆告诉本刊记者:“更难的挑战,还是中国的管理层怎么能够真正成为全球业务的领导人。怎么按照自己的业务模式,来推进战略、推进公司的发展,把自己的核心竞争力充分地复制到全球去。”

如果这才是国际化联想真正的挑战,那么2008~2009财年的亏损,在这个逻辑之下,有了新价值。杨元庆说:“中国管理层成为全球业务的领导人,这一目标以及挑战,直到这个时候,我们才真正有机会去进行更加全面的实践。”大公司战略的制定与推进,CEO至关紧要。柳传志重任董事长的价值——杨元庆终成集团CEO,因此背景,方可被理解。从一定的意义上看,新联想的国际征程,此刻真正开始。

美国北卡罗来纳的罗利,联想美国总部1号楼5A1办公室——联想COO罗瑞德(Rory Read)坐在自己的书桌前,一边玩耍着篮球一边接受记者采访。罗瑞德的姿态轻松,话题却严肃:“我在IBM工作了23年,我父亲在IBM工作了38年。我们共同的经验是:西方人东方人,相同点永远大于他们之间的不同。”对于任何一家国际性公司,文化磨合永远是持续而漫长的挑战,但接受我们采访的几乎所有联想的外方高级管理者,共同的倾向是:“相同大于不同。”

这或许才是联想5年国际化非常重要的收获之一。那么,超越文化差异之上的“相同”,对于一家大公司而言,究竟是什么呢?罗瑞德的答案是:公司的愿景、规则以及文化……换言之,在全球化的商业规则之下,联想有无自己超越性的创造力,方为要旨所在。

显然,这是我们观察联想集团5年国际化最重要的基石,也是联想最值得被分享的经验。

形势,中国经典《孙子》里的核心概念。其词义是:形是有形可见的东西;势是看不见的东西——制造一种格局,制造一种形势。其格局与形势则为“势”。学者李零由此推演:蓄势待发的“势”,它是躲在“形”的背后,就像藏在枪膛里的子弹,只有等它发射出来,你才知道它的厉害。

那么,柳传志与杨元庆的形与势分别是什么呢?以5年时间为一个截面,或者我们可以认真观察联想的创造力与思想力,以及它正在如何被“发射出来”。

本期封面故事包括以下文章:

    联想全球化的攻守之道

P38   柳传志、杨元庆的形与势

P42   联想的全球拓展史

北京奥运会前夕,杨元庆向分散在全球各地的部分联想中方高级管理层发出邀请:我们一道自驾去西藏!

◎李鸿谷

……

P62   俄罗斯新兴市场考察记

用了两年的时间,联想将其在俄罗斯的PC市场占有率从0.9%增加到5.5%。根据IDC最新的统计,市场排名从第13位提升到第4位。联想希望再用3年的时间跻身前3名。

联想希望能将中国的模式复制到俄罗斯去,但这并不是一次简单的拷贝。

主笔◎李伟

……

P68   墨西哥,联想全球链环的节点

与复杂的战略调整不太一样,在联想的国际化进程中,到遥远的墨西哥建厂,是一个看得见摸得着的试验。挑战不仅来自地理的遥远,还有语言差异、文化隔阂等造成的“心理距离”。8月上旬,我们来到墨西哥的蒙特雷,除了考察这家工厂在联想全球产业链中的位置,也尝试着寻找这座陌生城市在全球化进程中的坐标。这不仅仅是联想的海外拓荒故事,也是每一个要走出去的中国企业都会面临的境遇。

记者◎魏一平

……

P74   中国模式的印度机会

2009年初,正在台湾负责联想全球产品营销业务的李智勇接到任命,前往印度,负责印度的消费和中小企业业务。那一年,联想遭遇了全球业务最糟糕的困难时期,印度市场也不例外。第一次在海外拓展消费业务的联想,在印度高调开局,却逐渐失势,市场份额一季不如一季。李智勇受命于危难之时。他到任时,联想的印度市场份额已从最高时的7.8%降到了5%以下,落后于惠普、戴尔、宏碁以及印度本土厂商HCL Infosystems,失地亟待收复。

记者◎蒲实

……

P76   三角进攻、设计自信和工程师们的熏陶

贸工技,一直是左右联想集团发展的战略顺序,尽管在购并IBM PC之后,联想已经不再乐于讨论这种顺序关系。而一直被放在最后一位上的技术,正在悄悄前移,这很大程度上应该归因于全球化代工制造体系的成熟,制造业正在出现全球化分工。并购IBM PC后,联想有了大和实验室和罗利研发中心,加上原有在北京的研发底子,国际化普遍历程中产品研发上的短板,正在快速生长。

主笔◎尚进

……

 

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