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杨元庆的自救药方

2009-04-21 13:46 作者:尚进
泛滥的上网本拉低了整个个人电脑业的零售价格,联想需要寻找新环境下销售数量与利润率之间的平衡点,同时小心拿捏Think和Idea两个品牌间的微妙关系。

4月2日,杨元庆出席联想集团在北京举行的全球消费业务战略暨新品发布会

泛滥的上网本拉低了整个个人电脑业的零售价格,联想需要寻找新环境下销售数量与利润率之间的平衡点,同时小心拿捏Think和Idea两个品牌间的微妙关系。

4月3日的国家体育馆被5000多名联想员工占领了,联想集团正在召开新财年的誓师大会。与每年类似的内部激励大会不同,此时的联想正在经历1994年上市以来,经营状况的低潮期。可似乎联想员工的热情并没有衰退,至少国家体育馆内的气氛,并不比1569天前的北京工人体育馆差,当年联想刚刚并购IBM PC业务,以全体员工聚会的形式来庆祝联想成立20周年。

最近柳传志的重新出山,杨元庆位归首席执行官,以及一系列全球管理层的人事变动,足以证明联想进行全球重组的决心,同时也足以说明联想遭遇挫折的严重性。所有人都在期待2008~2009财年第四财季业绩报告,要知道第三财季35.91亿美元的销售额,较去年同期下跌20%,亏损9671.9万美元,这些财务数字深深打击了联想的自信,大家现在只是期望第四财季亏损能够少点就好。在2月5日归位首席执行官后的3个月时间,杨元庆除参加了10天的全国政协会议,其余时间都在奔波,英国、法国和墨西哥,最近又去了日本,这期间还在中国和美国间跑了两个来回。很显然杨元庆牵头的8人管理团队,大部分精力都放在了稳定成熟市场上,联想需要找到快速止血的良药,另外还得想办法保持Think品牌在成熟市场的高端地位。而联想在4月初一口气发布近50款Idea品牌新品,玩命鼓噪这个嫁接自传统联想产品线的消费产品品牌,加之空前地扩大新兴市场地域版图,将以往很少涉猎的南美和东欧放到极其重要的位置,这两个侧重性的调整直接透露了联想的下一步动向。单纯在北美等成熟市场止血,并不能真正重振联想长久战略架构的声气。以前杨元庆去美国当董事长的时代,留下来看守中国本土市场的陈绍鹏,被赋予了最有前途的任务,他所领导的新兴市场集团扩容到了155个国家和地区,同时陈绍鹏发迹的中国本土市场,被定下了类似军令状的死命令,绝不能出任何差错。

实际上,对新兴市场的押宝,并不仅是杨元庆的独门招数,戴尔公司董事会主席兼首席执行官迈克·戴尔在3月底亲自跑到北京,名义上是发布超薄笔记本Adamo,而那仅仅是迈克·戴尔的幌子,面对戴尔电脑上个财务季度净利润同比48%的巨幅下跌,迈克·戴尔急切地希望借助中国市场挽救戴尔,因为戴尔电脑在中国市场的增长速度是其他地方的4倍。

不过有些问题并不是杨元庆或者迈克·戴尔自己就能解决的,整个个人电脑产业似乎还无法从恶性循环的生态链条中解脱,上网本确实促进了全球个人电脑消费数量的增长,可代价是整个行业的笔记本电脑平均价格下降20%,不论联想还是戴尔,甚至上网本鼻祖华硕,都没有找到新环境下销售数量与利润率之间的平衡点。此外还有一个劣势,联想在收购IBM PC之后,彻底放弃了自己制造主板等零件,完全走类似惠普和戴尔的代工制造路线,面对现在不景气的经济环境,这种美国模式的委托制造策略,在产品设计灵活性和电子元件成本上,颇多掣肘。反倒是宏基显示出了自己的优势,毕竟主导液晶屏幕面板制造的友达光电,与宏基同系一脉,而液晶屏幕在一台笔记本电脑上的成本比重,仅次于英特尔芯片。

现在看,杨元庆在过去60天内谋划出的自救药方,并没有改变联想在制造和产品设计上的传统套路,Think品牌的庞大阵营和全球化市场的诱惑,让杨元庆并不想收缩战线,重组联想更大程度上可以被视作一次管理层调整,突破上任首席执行官阿梅里奥谋划的大客户商用电脑销售模式,回归到中国管理团队擅长的个人消费市场上来,毕竟联想昔日称霸中国本土市场的价格杀手锏,还有空间再次施展。杨元庆为重组联想开出的自救药方,何时能够帮助联想实现扭亏?为此本刊记者专访了杨元庆。

三联生活周刊:对于联想集团的全球扭亏,董事长柳传志给你下达了什么指标?有没有时间限制?

杨元庆:董事长和董事会给了我们管理团队很宽松的环境,并没有明确的时间表。不过我心里有大概的时间判断,中国本土问题不大,依旧可以保证合理的利润率,主要问题还是海外市场,重点在于美国市场怎么扭亏。海外成熟市场去年第四季度我们掉了20%到30%的营业额,相对销量下降不大,主要是电脑单价整体上下降了,电脑产品平均利润也就百分之十几,其中很大一部分都是固定成本,必须削减成本,所以我们很果断地在1月份做出了重组的决定,预计今年削减3亿美元的成本。

三联生活周刊:2月份柳传志重新出任联想集团董事长的时候,提出过联想总部从美国搬回北京的话题,最终决定搬不搬?

杨元庆:在我们的议事日程上,并没有总部搬家的问题。现在公司的管理架构很好,北京和北卡罗莱纳州的罗利两个地方,4个中国人和4个外国人组成的最高执行委员会,组成了来自不同文化和不同公司的新组合,8个人一起坐下来讨论公司的主要问题。我们现在每两个月有一次共同的两周办公时间,轮流在北京和罗利的办公室,这样可以提高办事效率,其他时间还可以针对性地到关键市场和新兴市场去调研。我觉得对一个全球化的公司来说,倒真不见得必须强调总部在什么地方。

三联生活周刊:联想进行如此大规模的调整,你作为首席执行官,更多承担了什么工作?

杨元庆:在北京誓师大会的4天前,我刚参加了欧洲联想的誓师大会。我觉得首先得把所有人审视一遍,思考怎样融入到这个团队中。在调整公司组织结构方面,我更希望轻便,不那么厚重,一些不需要我天天关注的事情,完全可以交给我们的首席运营官去处理。我的工作重心其实就是4件事:首先就是战略,不仅是制定战略,还得落实战略;其次是业务模式,关心今天怎么做业务,还得想明天怎么做,包括中间目标改变的过程;再有就是关注产品;还有联想的国际化,单纯员工多元是不够的,还要适应国际环境下电脑行业的特点。

三联生活周刊:你公布的新战略在宏观上划分为成熟和新兴两个大市场,如何清晰梳理出联想新的竞争力?

杨元庆:联想新的战略很鲜明:左手用来防守,守住我们的心脏和头部,心脏就是中国业务,头部是海外大企业客户的业务;右手腾出来用来得分,用来阻击对手,这部分更关注市场份额和营业增长,不用特别关注短期利润,但一定要打开全球交易型市场。除了两只手,我还有三只脚:一只脚是独特的双业务模式,关系型和交易型两种方式,比的就是谁的市场反应快;第二只脚是成本结构,中国制造业的成本优势是业界最好的,我们将利用这个优势作为杠杆,我们的竞争对手绝大多数资源都在发达国家,他们的成本跟我们没法比,不仅是生产开发,还包括服务和系统支持上,得充分利用成本竞争优势;第三只脚则是重视研发和创意设计,保持Think的品质和创新力,同时也按照客户导向和低成本高效率原则,设计新的产品类型,譬如新研发的上网本IdeaPad S10-2,就内嵌了3G模块,跨越性地融合了电脑与手机之间的先天差异。

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