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飞利浦,7年里的加减法

2008-05-14 14:40 作者:李三
在经济低迷时期,用什么证明自己?柯慈雷说,飞利浦公司以医疗保健、照明和优质生活业务的强劲表现,一起证明了其业务组合的稳健。

飞利浦公司照明工程,上海南站

在经济低迷时期,用什么证明自己?柯慈雷说,飞利浦公司以医疗保健、照明和优质生活业务的强劲表现,一起证明了其业务组合的稳健。

做加法,还是做减法?荷兰皇家飞利浦电子公司总裁兼首席执行官柯慈雷(Gerard Kleisterlee)在7年前上任时,面对这个问题似乎更有压力。在被称为“蠕虫之年”的2001年,随着高科技泡沫破裂,飞利浦也在劫难逃,股价从60美元/股左右直落到2002年的13美元/股。

当时飞利浦的业务触角很广,涵盖了照明用品、电子元件、半导体、医疗系统和消费电子等5大类,产品中既有电灯泡、剃须刀等大众消费品,也有属于高科技医疗领域的核磁共振设备,甚至还有唱片公司宝丽金(PolyGram)。“大而全”的产业巨人飞利浦被描绘成“既像索尼、三星,又和通用电气、西门子类似”,很长一段时间内,没有人能用一两句话说清楚飞利浦公司的主业。

对有着117年历史的飞利浦来说,加减法不是一个过程,而是一个结果。

柯慈雷对飞利浦庞大的业务群进行区分,他把加法用在“增长单元”。柯慈雷构建一个照明和医疗设备帝国的方法,是大胆地买进,过去两年里,飞利浦用于收购的总金额超过100亿欧元,收购对象只有两类:医疗设备商与照明设备商。去年年中,柯慈雷曾以5.92亿欧元收购一家位于美国波士顿的专业LED(下一代光源)制造商Color Kinetics,下半年又收购了一家名为LTI的美国公司,该公司是电影院照明的领先供应商,加上年末以27亿美元收购美国照明灯具厂商Genlyte,飞利浦一举成为北美地区最大的照明设备生产商,以致有不少美国人开玩笑说:“我们晚上的生活已经被欧洲人控制了。”

在医疗设备领域,去年末的最后几周,柯慈雷宣布以51亿美元收购美国医疗设备厂商Respironics,这家美国公司的强项是个人和家庭护理用品。在这个领域,飞利浦越来越显示出与通用电气和西门子的不同,更注重与个人和家庭消费者的联系。

对于利润稀薄的业务,柯慈雷会毫不犹豫地用减法,半导体业务就是其中一个。减法怎么做才能积极稳妥?柯慈雷当时面对3个选项:飞利浦半导体事业部和其他公司合并,整合成本巨大;业务直接出售,将不可避免引发大规模裁员;独立上市,在资本市场的上升空间一时难见。柯慈雷最终采取了更稳妥的“剥离”办法。2006年8月,飞利浦与3家私人股权基金签署协议,将半导体事业部门80.1%的股份售出,飞利浦则继续保有19.9%的持股份额。在这笔交易中飞利浦获益64亿欧元——这是一笔划算的买卖,因为该部门在2005年的销售额只有46亿欧元。去年5月和今年1月,飞利浦又先后卖出手中持有的价值33.6亿美元的积电股份,剩余部分计划到2010年全部售出,不再和半导体行业有任何直接联系。

跨入今年,柯慈雷又将飞利浦原来若干复杂的业务部门合并成3个更清晰的方向:医疗保健、照明和飞利浦优质生活。目前,飞利浦凭借年收入54.7亿欧元的实力成为全球第一大照明设备厂商,它还是全球前3位的医疗设备厂商,以及欧洲最大的个人消费类厂商——这与飞利浦在2008年开始的新的公司结构高度一致。

但前进的路途不会总是一帆风顺,在今年刚刚过去的第一季度,飞利浦公司的财务账面不那么“漂亮”——同比去年净收入,减少了6.5亿欧元。“这之间的差距是由于当时股票出售而促进了利润增长。”柯慈雷解释说,“今年第一季度,大多数业务表现良好,但是,结果不尽如人意。由于电视机业务的退步、偶发的许可收入极大减低,并且一些与收购相关的费用也影响了我们的不计利息和税项收入。”

令柯慈雷感到欣慰的是,飞利浦新战略下的业务组合即使在经济低迷的时期仍然有较好的表现,“我非常高兴地看到我们的医疗保健业务在不断进步,与照明业务和除电视机外的其他优质生活业务的强劲表现一起,在这个经济低迷的时期很好地证明了我们业务组合的稳健。同时,我们在新兴市场业务的出色成长也肯定了我们良好的业务区域分布。正如承诺的那样,针对电视机业务,我们已经采取了果断的行动”。

柯慈雷说:“我相信,2008年将是飞利浦另一个发展年。收购公司的业务整合已经开始,股票回购正在全面进行,我们要再次重申对实现‘愿景2010’目标的信心,即每股不计利息和税项收入翻番,并且将不计利息和税项收入利润率目标提高到10%~11%。我们将继续进一步优化业务组合,必要时,也将采取额外措施去应对经济疲软所带来的影响,以维持我们所需的利润。”

飞利浦总裁的创新心得

柯慈雷从博鳌经济论坛来到北京,采访约在北京君悦饭店行政层一个办公室。飞利浦公司负责本次采访的经理告诉我,几天前,柯慈雷作为博鳌亚洲论坛2008年会专题柯慈雷讨论者之一,再度呼吁以高效节能解决方案来应对气候挑战。作为全球照明的领先者,柯慈雷是飞利浦绿色照明的首席倡导者,在解决方案里,包括“飞利浦的各个办公室也将在2008年末全部安装节能照明系统”这样身体力行的措施。

柯慈雷跟中国缘分颇深,他以前做过负责中国大区业务的总裁,然后被提拔到总部成为管理董事会成员,没过多久就成为飞利浦公司全球总裁。从某种意义上说,柯慈雷凭借其在中国的成功最后成为负责全球业务的CEO。

三联生活周刊:1974年您加入飞利浦公司,原因是什么呢?是因为您父亲在这里工作,还是因为您是电子工程师?

柯慈雷:我在大学期间学的是电子工程的工业设计专业,我进入飞利浦的时候,我父亲正好在飞利浦荷兰奈梅亨附近的一个半导体工厂工作。但我选择进入飞利浦的主要原因,并不是因为我父亲在这里工作,这是一种与我的专业比较吻合的职业选择。

后来我的想法有了一些变化,这个变化开始于我服兵役的那段时期,荷兰服兵役的时间大概是20个月,我在服兵役期间成为少尉。在这个位置上,我发现自己有领导的才能,这个发现最终改变了我的职业选择。我放弃了原来要从事研究或做工业设计的想法,希望有一个能够发挥我领导才干的岗位。

三联生活周刊:作为一个电子工程师,您为什么一开始就在医疗系统工作?按照专业对口的理解,您应该到电子元件部门?

柯慈雷:我的梦想是成为一个管理者,来到飞利浦的医疗系统,我很快熟悉了工作,两年后我成为部门副经理,后来成为经理。飞利浦虽然是一个非常注重技术的公司,但更注重管理,在这个位置上,我觉得比做一个电子工程师更能发挥我的能量。

三联生活周刊:上世纪80年代初您开始出任飞利浦专业音响系统的总经理,您与音乐的缘分是否从这个时候开始的?

柯慈雷:与音乐的缘分其实更早,我父亲非常喜欢古典音乐,他经常在家里播放一些经典的古典音乐唱片,这使我从小在音乐的环境中长大,来自家庭的耳濡目染对我后来领导这个业务部门很有帮助。要特别强调的是,飞利浦音响部门的产品主要是为一些体育场馆或者音乐会提供设备,在这个部门工作让我有机会接触到世界级的音乐大师,与他们交谈以及聆听他们指挥的音乐会,那是极大的享受。作为飞利浦的总裁,我现在还担任着荷兰鹿特丹交响乐团的监事。

三联生活周刊:您曾经负责过飞利浦亚洲的事务,也因此与中国有较多较早的接触,亚洲文化对您有哪些影响?

柯慈雷:从管理层面来说,我与具体业务没有太多接触,飞利浦公司每个业务部门和产品线都有具体的职业经理负责,更多时候我是这些业务部门的协调人或者叫总协调人。在我看来,亚洲人非常实际,同时又非常注重传统的价值观,我在亚洲的这段时期正赶上爆发金融危机,那么大的危机如果发生在欧洲,我不可想象人们会多么恐慌。在亚洲,尽管金融危机非常严重,很多人失去了工作,经济形势非常严峻,但是我所看到的是,人们表现得从容淡定,政府机构处理危机的能力也非常强,商界人士也显示出了超强的应付危机的决心和能力。在亚洲和中国工作的这段时间,我学会了更多倾听对方的意见,我学会了不但要交朋友,更重要的是要交长久的朋友。

三联生活周刊:我们注意到在您出任飞利浦总裁后,公司业务进行了很大的整合,这个过程是否才刚刚开始?您如何描述现在的飞利浦公司?

柯慈雷:正像大家看到的,从2006年开始,飞利浦对公司的业务进行了新的整合。其实飞利浦从1891年成立以来这样的变革就没有停止过,但是飞利浦的灵魂从来没有改变过,那就是:通过及时推出有意义的创新来改善人们的生活质量。

飞利浦正将自己转型成一家真正的以市场为导向、以人为本的公司,这包括在战略上向医疗保健、照明、优质生活领域的深入发展。飞利浦公司用了一段时间完成了未来战略的制定。作为“愿景2010”的一部分,飞利浦已经在今年1月1日起建立起3大事业部以简化业务结构。

三联生活周刊:作为拥有3大核心业务的公司统帅,您认为飞利浦的CEO要有怎样的眼光?

柯慈雷:首先,要领导飞利浦这样一个拥有3大核心业务的公司,掌舵人必须为公司的未来发展指定一个明确发展战略。另外,一个有远见的领导还必须是一个很好的组织者,只制定战略而没有能力组织各部门来完成这样的战略就不能说是一个成功的领导人。

三联生活周刊:在中国,我们的很多企业也开始重视这个问题,飞利浦公司每年在技术创新上的投入是一个什么情况?

柯慈雷:创新一直是飞利浦这样的技术类型公司的生命源动力,飞利浦就是一个依靠创新生存、成长和壮大的企业标本。2007年,飞利浦公司的销售额是270亿欧元,我们在研发上的投入是16.3亿欧元。我们目前在欧洲、北美和亚洲都建有研究开发中心,拥有注册专利6万项,这些数字或许可以对飞利浦的创新有所解释。

三联生活周刊:创新在您的心目占据怎样的位置?在中国,我们的很多企业也越来越重视技术问题,在这方面飞利浦有什么经验可供分享?

柯慈雷:并不是所有的发明都会成为创新,也不是每个创新都需要发明。我们必须理解“创新”和“发明”是不同的,在实验室中的发明创造十分重要,但一项发明只有转化为产品或服务并投入市场后才能称为创新。产品或服务成功与否,要看它是否满足了用户的需求,如果没有人对它的应用真正感兴趣,再智慧、再独创的发明又有什么用呢?以消费者的需求和愿望为出发点的创新才最为重要。

三联生活周刊:在重大项目投标过程中时常会出现商业贿赂的问题,飞利浦的竞争对手目前就面临“贿赂门”的麻烦,飞利浦公司在重大项目的投标中是否有严格的规范和监管程序?

柯慈雷:商业贿赂不仅发生在某个公司身上,也不仅发生在中国,商业贿赂问题实际上是一个社会缩影。在飞利浦公司,我们有明确的商业道德规范行为准则,一旦发现有人违反这个商业道德规范,公司会按照这个规范对违纪人员做出相应的处理。

三联生活周刊:在中国,很多职业经理人整天忙于公司业务,您作为一个欧洲企业的总裁如何理解家庭的重要性?

柯慈雷:家庭对我本人来说非常重要,对一个整天在商界打拼的人来说,家庭就像一个充电器,在家里,我可以得到充分的休息,和家人在一起是一种非常放松的状态。在家里,我不需要成为英雄。

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