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王刚与他的“眉州东坡”

2008-01-27 13:11 作者:吴琪 2008年第5期
白手起家的王刚有着典型的中餐老板特色:从洗碗择菜的学徒干起,当总厨、店长,直到在北京中日友好医院旁边开了第一家“眉州东坡”酒楼。连锁经营规模渐大后,中餐标准化、产业化成为他在清华MBA课堂上演讲的课题。

王刚说:“从1984年来北京到1995年开店,这12年来的为人,让人很信任,我把这看做个人的品牌效应”

白手起家的王刚有着典型的中餐老板特色:从洗碗择菜的学徒干起,当总厨、店长,直到在北京中日友好医院旁边开了第一家“眉州东坡”酒楼。连锁经营规模渐大后,中餐标准化、产业化成为他在清华MBA课堂上演讲的课题。

眉州厨师的MBA讲堂

2003年,当身材矮小、四川方言浓重的王刚站在清华大学MBA讲堂上时,吴维库教授这样介绍他:“这是一个‘川菜大王’,已经在北京开了7家店,我们请他讲讲成功的经历。”这一年,王刚和同为厨师出身的太太梁棣将“眉州东坡酒楼”在北京开到了第7家,心里却越来越没了底气。有了一定经济基础,王刚开始报名参加一些短期的管理培训班。发现这些还不够,所以2003年和太太商量去中国最好的学府读书。“我认定的最好学校是北大和清华,我们一人读一家,这样回来后交流,我俩等于同时上了两所最好的学校。”

一天,王刚将太太在清华的老师吴维库请到眉州东坡吃饭,王刚在席间的一番见解让吴教授吃惊。如今回忆起当时的见解,王刚依然得意于自己的前瞻性。“2003年,一般人对中餐的认识比较有限,我的想法和大家不一样。我认为中餐是可以吃的古董,毛泽东曾经说过:我相信,一个中药,一个中国菜,这将是中国对世界的两大贡献。今天来看这句话,依旧非常有前瞻性。美食是中国在世界上很有分量的名片,但在国际上,哪怕是在国内,知名的中餐品牌太少了。”

被吴维库邀请到清华MBA讲堂,在这次讲述中,王刚提到“眉州东坡”是怎样发展的。王刚的父亲是四川眉山县抗美援朝的残疾军人,早年国务院退伍军人安置办的同志来王家慰问,县里领导请安置办的人吃地道的眉州菜,东坡肘子啊、眉州香肠啊,他们觉得特别好吃,就说,“你们为啥不把店开到北京去呢?”于是上世纪80年代眉山四大名厨进京,后来又来了一位大师级的重庆人甘国清,他解放后在中央办公厅给国家领导人做饭,后来给叶剑英元帅做了14年的家厨。眉州的饭店在北京开张时,王刚初中毕业,就到店里学艺,有幸得到甘国清的真传。

王刚说,做家厨和做饭店的厨师大不一样。饭店的客人是天天变化的,厨师的手艺只要保持稳定就可以,菜品不用有大变化。可是家厨14年都给这家人做饭,一家人天天吃你的饭而不厌烦,这是个大学问。

王刚从最初的学徒开始,渐渐成为厨师、总厨、店长。1995年遇到一个机会后,自己筹备开店。“那时候预算投资要120万元,可我手头只有1万元,我靠着朋友们两个月凑足了钱。很多人问我,一个没什么关系网的人,怎么能借到这么多钱?我从1984年来北京到1995年开店,这12年来的为人,让人很信任,我把这看做个人的品牌效应。”

1999年王刚在劲松开了第5家眉州东坡酒楼,“这时发现单靠我个人的经验和勤奋不行了,一些优秀的管理人员和厨师纷纷离开”。于是从第5家店开始,“我给员工建立档案,成立了管理日常事务的办公室,每个员工的资历、学历、技术级别都一一记录”。

王刚对行业的见解是,“中国的各级政府招商引资看中的是IT、汽车、家电、房地产等等,但是一部彩电的终端利润可能才10元,这些行业有的90%以上的知识产权不在中国人手里。但是中华美食是中国完全拥有知识产权的,我们做好一盘菜,利润不止10元。再往深处想,中国是农业大国,八九亿的农业人口在生产农副土特产,我们表面上是经营饭馆的,实际上我们是农副产品的终端市场,我们在做让农副产品增值的事情。所以我提出,未来中国在世界上的核心竞争力是餐饮业,产业化以后称之为食品业。中国的餐饮业已经连续十几年以两位数的速度增长,增速在16%~20%,这是不容忽视的数字”。

眉州东坡酒楼由此成为清华大学MBA首例中餐跟踪案例。

眉州香肠的产业化

眉州香肠一直在“眉州东坡”凉菜里销售量排第一。王刚没预料到,有一天他的眉州香肠会与有着117年历史的美国荷美尔公司合作。荷美尔公司负责给肯德基、麦当劳供应肉制品,却在2005年的12月宣布用工业化方式与眉州东坡联手制作中国传统风味的腊肠。

荷美尔公司从2003年起是眉州东坡酒楼的猪肉供应商,北京荷美尔公司的副总经理万小明凭着商人的敏感,第一次吃到东坡肘子和眉州香肠就产生了一个想法:让东坡肘子和眉州香肠到荷美尔公司进行标准化生产。眉州东坡的总经理梁棣派了厨政总监等去研发,却发现:“初次生产的香肠离我们自己生产的口味差得太远了,因为四川香肠的最大特点是你一嚼起来很香,有嚼在嘴里有劲的那种感觉,当时我一吃很嫩、很嫩就不对。”

但工业化方式生产出来的香肠更像火腿肠,并且尝试了一年也没成功。直到梁棣亲自带队研发了4个月,王刚说:“香肠拿出来蒸熟了以后,我一看那个颜色,就对了。然后再一切出来,看它切面,肥瘦相接,肥肉发亮,肉质红润。我们肉眼一看就知道成功了。所谓联合品牌就是说生产出的香肠叫荷美尔-眉州东坡香肠,销到哪儿,眉州东坡酒楼的知名度就传到了哪儿。”

眉州香肠原本是四川农村家家户户制作的新年菜品,一直没办法实现工业化,最多用机器来灌一灌。“现在产品的核心技术是我们的,美国跨国公司在为我们打工。”梁棣亲自带队去研究每一个细节,“国标生产、模拟手工”,达到人工最高标准的百分之八九十,比起绝大部分老百姓手工制作的风味更好。眉州东坡副总郭晓冬说,所谓人工的最高标准,是要讲究天时地利人和的最完美结合。郭晓冬说,现在香肠的配方完全由眉州东坡掌握,“我们给予荷美尔4种调料,分别标为1号料到4号料,每一种都由不同原料配成,荷美尔的工人只知道怎么按照比例混合4种调料,但完全不知道怎么做调料。另外荷美尔的工人操作流程非常细碎,工人只知道怎么做,不知道为什么这么做。即使在眉州东坡酒店内部,也只有一两个大厨师知道眉州香肠的全部配方”。荷美尔生产眉州香肠的基地建立在北京和上海,四川香肠所需要的气候因素已经被工业化生产克服了。

供货难题催生的大物流

北京特警出身的郭晓东,专长是散打拳击,1999年在王刚邀请下,到眉州东坡做总经理助理。但那时候,眉州东坡只在中日友好医院和团结湖有两家店,第3家店在大望红花汁鱼翅路刚开张,3家店总的营业面积加起来不过1000多平方米。郭晓东说,餐饮的竞争有个“竞争半径”的讲究,只有在地理位置上不超过半径1.5公里,彼此才有竞争性。也就是说,“在直径3公里范围内,我们和其他的餐馆会比较人均消费水平、经营面积这些要素,其中相同菜系的餐馆是非常直接的竞争对手”。

郭晓东以前是眉州东坡的供货商,当时他所在公司是全北京市最大的给酒店送一次性耗材的供货商,供应湿纸巾、方便筷、台布、餐盒等。那时候北京做得比较大的餐饮连锁店有元太祖蒙古烤肉、阳坊涮肉、全聚德、华天等,眉州东坡当时只有两家店,算不上规模。

餐饮早期竞争,只是低级别竞争。到了上世纪90年代,变得几乎可以用惨烈来形容了,“这时候我们供货完全不赊账了,因为说不定某个餐馆过两天就关张了”。郭晓冬说,目前在中国做餐饮,食品成本如果超过50%,一定会赔本。

刚开始做眉州东坡头几家店的时候,王刚没有特别明确的思路,那时候也没有计算过人均消费或者什么别的,只希望客人出门时感觉“物超所值”。这种感觉是综合判断,包括菜品味型、原材料、环境、服务等等。

郭晓东说,眉州东坡在北京并不把川菜馆作为竞争对手,而是想做川菜的标杆,领导川菜产业化和标准化。我们提出的口号是“中国味、味天下”,味道永远是核心。环境的超越是容易的,很多硬件有钱就能做到,但是菜品的味道就像电脑里的芯片一样,它是最核心的技术。

眉州东坡是北京的中餐业里最早建立物流配送中心和中央厨房的。“我们把肯德基、麦当劳这样的国际餐饮作为自己的目标,西餐能够快速发展,就在于它的标准化,为什么中餐不可以引进这些概念?”

最早给眉州东坡酒楼供货的,只是些低端的小商小贩,常常是菜贩子带着老婆、驮着俩孩子来送菜,“原材料从菜农到我们手里,经过了三四道中间贩子的倒腾。当酒楼越做越大,我们的规模意识也在成长,肉食开始由美国荷美尔这样的大厂家供应,盐从中国盐业总公司进货,味精等这些调味料与总经销商直接联系。但是中国缺乏规模足够大的供货商,比如蔬菜,我们只能到大阳坊、新发地这些集贸市场去进货”。

2001年,眉州东坡在东南四环外的西直河建立了十几亩的基地,所有酒店集中配送。眉州东坡现在北京的布点很密集,“我们做到了让客人无论在北京任何角落,开车半小时一定能找到一家眉州”。

郭晓东说,他们的思路是,把酒店里所有能够用标准化统一生产、适合配送的,全部统一初加工。主要是小吃,比较容易统一标准,我们生产的包子、叶儿粑、冻糕等,菜品里边的甜烧白、扣肉也由中央厨房统一制作。

“刚开始建立中央厨房的时候,阻力非常大,很多人认为不可能这样做:首先各部门采购的利益被剥夺了。而且以前各门店里师傅带徒弟,师徒关系非常深厚,这是搭建人脉的一个锁链。现在把烹饪的核心技术上收后分解,以前在某个门店里师傅一个人能做的事情,现在成了合作关系,就像流水线上的程序一样,中央厨房做基础部分,门店师傅只是加热或者加工,没有一个人能完整地把某个食品做好,这样也能够防止人才流失。”

王刚也坚决认同不应该刻意强调菜系,认为应该打破壁垒,废除师徒关系,改为师生关系。

这种“大饭店、小厨师”的做法,控制住了核心技术,顾客吃得放心,养的大厨变少了,人力成本可以降低。后来眉州东坡又从管理日常厨政工作的厨政部,分解出研发部,让一批特菜师傅专心研发新菜,“哪怕他们一个人只会做一道菜,但是如果这道菜成为他的绝技,那我们就供养着”。特菜师傅又细分为凉菜总厨、小吃总厨、热菜总厨等,他们分别对所有门店的凉菜、热菜、小吃负责。眉州东坡的特色菜,比如棒棒鸡、大碗鹅,很多是从四川民间找到传统的大师傅,眉州的师傅再来研究,如果某道菜制作时的随意性太大,很难保证味道,眉州不会轻易引进。毕竟餐馆连锁规模扩大后,规模生产最重要。

眉州东坡酒楼还在眉州老家建立了几十亩的基地,提供口味最地道的豆瓣、花椒等。他们还计划建立食品公司,做成原辅料供应基地。“中国的花椒、大料、农副土特产几乎都没有进入ISO质量认证体系,我们眉州东坡可以把它们做成半成品,这样就能够进入ISO体系,咱们就有自己的商标,向全球供应了。将生产基地前推。”

中餐标准化的争论

记者1月18日采访时,正好遇到王刚等人的中午试菜时间。满满一桌研发的新菜品,包括老火猪肝、春饼、炒鸡宝、炒胡萝卜丝、炒蓝菜苔等,王刚、梁棣、郭晓东、总厨何正宏、研发总厨陈兴跃一一品尝。这样的试餐经常有,往往一道菜推上餐桌前,内部人要品尝几十次。

王刚说,很多人觉得中餐不可能标准化,更谈不上产业化。“我觉得中餐可以产业化,首先解决标准化的问题。一个品牌想延伸,必须连锁,我在2003年开到第7家店的时候,就发现80%~90%的中餐是可以标准化的。很多研究饮食理论的专家坚信中餐不可以标准化,我就在用自己的实践给专家们破这个题。”

对于标准化,王刚有自己的心得。他说中餐确实是艺术,就好像国画如果用复印机印出来,就一钱不值了。但这种艺术只占普通菜品10%~15%的比例,比如厨师的心情、能力、火候等,这是有个人印记的地方。但是配料、流程等是完全可以标准化的。标准化不是什么都一样,什么都一样的东西很可能什么都不是。对于中餐追求完美是对的,但刻意追求完美是不对的。比如东坡肘子,如果完全由中央厨房做好,100%一样,那就会影响上桌后的品质。东坡肘子的重点是火候,温火炖,少着水,火候到了自然美。所以王刚认为,标准化的前提是不影响口感甚至能增强口感,

标准化之后,对于中餐的规模扩张大有益处。“比如如果我的20个店分别采购东坡肘子,那么20个采购意味着20个漏洞,集中采购就只有1个漏洞。可以降低差错率,缩短环节,降低成本,争取利润的最大化。多赚取的利润一部分回报消费者,我将一部分利润用来研发新菜,每年投入很大精力。”

小吃是比较容易产业化的,包子、叶儿粑、冻糕这些由中央厨房完全做好,再配送到各个门店。有些菜品的原材料和辅料统一采购,初加工成半成品,统一规范配料的分量、搭配等,再由各个门店的厨师完成剩下的操作。

1999年眉州东坡劲松店开张后,王刚就提出了“店中店”的想法,希望客人在店里既能吃到正餐,也能品到小吃,吃完了还乐于打包带小吃回去。现在眉州小吃成为王刚餐饮业态里边最挣钱的,因为小吃流量大,“别看卖一碗面才5元,但是如果我卖5000甚至1万碗面,这个利润就比较惊人了。我们以餐厅里的一张椅子来看利润,在眉州东坡酒楼里的一张椅子,一天可能接待2位客人,如果人均消费50元,一天的流水是100元。小吃店里的一张椅子每天接待近10人,如果人均消费15~20元,流水就有150~200元”。

王刚说,中餐产业化不要死守个人风味,传统的做菜经验应该与现代商业模式结合起来。我不是一个偏激的人,思想要中庸,做事要简单,专注持久才能成功。

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