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中国平安的金融“填空游戏”

2007-09-21 13:35 作者:谢衡
以目前市场发展形势,无论金融资本、实业资本,都在积极拓展以金融为主体的多元化经营,但是能真正拥有集寿险、产险、健康险、养老险以及银行、证券、信托等金融行业一揽子牌照的集团公司,仅中国平安一家。因此,中国平安不仅为国内投资者引入了金融控股投资品种,也将在相当长时期内保持其稀缺性。

以目前市场发展形势,无论金融资本、实业资本,都在积极拓展以金融为主体的多元化经营,但是能真正拥有集寿险、产险、健康险、养老险以及银行、证券、信托等金融行业一揽子牌照的集团公司,仅中国平安一家。因此,中国平安不仅为国内投资者引入了金融控股投资品种,也将在相当长时期内保持其稀缺性。

一站式金融服务

近日,中国平安保险集团(以下简称“中国平安”)旗下的深圳平安银行(以下简称“平安银行”)正式挂牌,中国平安向往已久的个人人民币业务的跨区经营牌照终于到手,这也意味着中国平安就此成为中国第一家拥有全银行和保险业务、资产管理业务牌照的综合金融集团。

1988年5月,根据央行的批复,平安保险公司成为中国第一家股份制保险企业。此后近20年来,中国平安就几乎完全依靠内生力量,以不断创新来实现原国务委员兼中国人民银行行长陈慕华对平安的要求——平安要“办成改革的产物,而不是改革的对象”。

“以统一品牌向客户提供一站式金融服务是中国平安的理想”,这个理想的现实描述就是:未来5年内,产、寿险仍将是贡献高额增长的主要业务;未来3到10年,银行和投资将成为主要增长来源;未来5年到15年内,消费信贷、企业年金、新型健康险、新渠道和第三方资产管理,将成为增长的基石。

随着中国市场经济的深度发展和成熟,社会的保险需求也在逐渐成熟,日益向全方位、多层次发展,越来越多的客户对保险产品的需求从传统的风险保障型,向更加复杂的财富聚集和养老增长类型发展,对更加综合的,带有财富管理特点的保险产品需求日益增加。

“保险公司为吸引和获取这些高质量的客户,必须要能为客户提供‘一站式’的整合产品和服务,包括产险、寿险、健康险、年金、投资产品和服务等在内。”全球著名咨询机构埃森哲的保险行业总监罗卫华对本刊记者说,“就像国际保险公司在过去几十年的发展中所经历的一样,中国保险公司也开始从单一的风险承担者,开始了向全面风险保障与财富管理相结合的整合产品和服务提供商发展。这是市场发展和成熟的标志。”

实际上,从世界范围来看,金融控股模式想要取得成功绝非易事。公司的管理能力决定了业务边界,没有超强的业务整合能力就不能在金融控股之路上取得成功。中国平安的董事长马明哲也表示,完全深入的整合需要多年的时间。

中国平安从集团层面上看,属分业式金融控股;从子公司层面,又属金融混业交叉持股,这种模式国内没有先例可循。而中国平安作为一家在中国金融业和资本市场上举足轻重的公司,公司自身与一种经营模式的倒下,有可能很快演变为剧烈的经济危机。所以走上这条“勇敢者之路”,无论对中国平安的管理层这样的一线实践者,还是行业的监管者来说,都是极大的挑战。中国平安能否顺利地“摸着石头过河”,还需时间来证明。

有血缘关系的银行

中国平安总经理张子欣明确表示,未来合并报表后,银行业务是平安战略框架中的三大支柱之一,平安已积累了近4000万个人客户和约200万团体客户,这将是银行业务的优质客户来源。未来3~10年,银行和资产管理业务将成为平安集团利润增长的源泉。

可见,中国平安对旗下银行业务发展寄予厚望。在深圳平安银行的挂牌仪式上,记者看到一个来自国内外的“超豪华”管理团队——原花旗银行韩国区总经理、在花旗银行工作了20多年的理查德·杰克逊任行长;曾就职于花旗、美林和德意志银行的何思文,将是主管风险控制的副行长;同样来自花旗银行的阿里·布罗克将任财务总监;主要分管零售业务的常务副行长陈伟,原来是招商银行副行长;还有几位副行长分别来自中信银行、华夏银行和原来的深圳商业银行。

作为国内第一家由保险集团控股的银行,平安银行不仅要面对保险与银行两种不同行业文化之间的融合,还要经历来自不同背景的管理人员的磨合过程。为什么离开同样蒸蒸日上的招商银行,来到目前规模还很有限的平安银行?陈伟告诉记者,除了看重未来的发展潜力外,还有一个能贴身学习国外经验的平台,“我以前一直在民族银行业工作,现在能向国外同事学习,对我会有非常大的提高。花旗银行的零售业务突出,和理查德行长共事,从业务规制到营销技巧,我几乎每天都在学习”。用保险业务团队发平安银行的信用卡,理查德把一辆宝马放在银行的大厅里,谁发卡量最多质量最好,就能把宝马开走。

虽然目前四大国有银行员工总数近百万,但其中只有1/10左右从事零售银行的第一线营销;而招商、民生等股份制商业银行的营销比例虽高,总数也不超过10万人。相比下,平安集团拥有25万名寿险推销员,这样的“打法”,在国内银行业前所未有。但平安银行的现有规模大大限制了这种“打法”的力度,目前只有深圳、上海和福州有平安银行的网点,和平安拥有的约4000多万寿险客户相当不匹配。因此,中国平安的管理层一直表示,对收购合适银行抱开放的态度。

理查德告诉记者,他致力于寻找最好的方法来解决最关键问题,“金融企业文化的融合的确非常重要,这种融合就像一瓶好酒,时间越长,味道越醇美”,他说。但好酒也要在合适的外部环境下才能历久弥醇,理查德自己曾工作过的花旗集团就是一个例子——在花旗收购旅行者保险的初期,保险和银行的协同效应很好,但没有达到财务协同。美国保险业的监管非常严格,准备金提取比例非常大,保险的风险收益率又比其他业务低,而风险收益率是花旗集团重要的考核指标。为了满足股东利益,最后花旗集团不得不将旅行者保险再度卖出。

国泰君安证券(香港)分析师罗景预计,2007~2009年是平安银行业务的投入期,期间该业务对公司的盈利贡献不大。3年后,银行业务将进入初步收获期,届时公司旗下的保险、银行、证券等业务在统一的IT平台上将面临巨大的交叉销售潜力。预计3年后,公司的银行业务将成为新的盈利增长点。

“必须指出,保险集团必须对新发展的业务建立一个合理的增长预期和平衡的盈利预期,避免过于追求快速扩张而带来低质量甚至是无价值的增长,从而对集团长期可持续发展形成破坏性影响。”罗卫华说。

对于一项新业务,无论是自身增长,还是并购,都要进行投资。埃森哲在考察了全球各地保险集团多元化发展的情况后,得到的结论是:为了实现自身增长,公司要进行从基础设施建设到能力和人员培养等有形和无形资产的投资,但通常一个企业得以成功所依赖的重要因素太多了,很少有哪家企业能拥有足够的资源完成所有事情。因此,自身增长存在增长速度和规模的瓶颈,以及增长领域的局限性,实施和收效也比较慢。并购的风险则更加多样,包括并购本身的财务风险及并购后整合的实施风险:收购当时为目标公司支付过高的收购溢价将给集团之后的长期业绩背上包袱,而如何将两家不同企业进行整合则是大多数并购遇到的巨大困难。埃森哲的研究表明,多数并购最终都无法在预期时间内实现预期的整合效果,因此收购当时所支付的高额溢价会成为对股东价值的巨大破坏。

一个来自国际同行的教训就是:安联集团2001年以两倍于市场价的240亿欧元溢价购买德累斯顿银行,但并购后的整合显示银行经营风险对安联来说仍是一个全新课题。德累斯顿银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下纷纷宣告破产,安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损,从而导致自有资本金下降,信用等级随之被下调。另外,分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律支持。2002年,安联集团亏损25亿欧元,其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。

三联生活周刊:大家不怀疑中国平安可以将保险做好,但更关注是否能将银行做好。虽然都是金融业,但两者文化差异挺大,业界普遍认为,银行职员的从业素质会比保险基层人员要高。另外,我们看到了平安银行高管人员的不同背景,这种不同背景的文化、理念的协调,对于平安来说,是不是很大的挑战?

孙建一(中国平安常务副总经理):我们没有用办保险业务的思路、方式去办银行。平安银行管理层中除了负责人力资源的副行长是从平安保险这边过去的,其他人都是做银行业务的专业人才。银行和保险的工资水平也不一样,因为所做业务不同,不能横向比较。

平安虽然是金融控股集团,但旗下各公司的各项资源分得非常清楚,每个公司都要做所在行业中的佼佼者。比如我们的平安证券是有创新资格的证券公司,我们的信托公司在去年信托业的排名第二。集团只是一个平台,在这个平台上,支持不同的专业发展。

张子欣(中国平安总经理):平安银行现有的高管团队均为来自国内外优秀银行的高管,他们将把成功的经验植入平安银行。平安文化向来是国际化和本土化融合的文化,这就为平安银行提供了很好的基石。他们每人来平安银行都不是偶然的,来之前都很清楚地了解了平安银行的发展规划。

我们已对20多万寿险代理人进行分级,经过严格培训和各项考试的优秀代理人方可代售信用卡业务。

三联生活周刊:金融控股集团的最大优势在于客户资源共享,但保险客户和银行客户并非完全同质。你们有没有计算过,有多少保险客户可以成为优质的银行客户?

孙建一:首先我们是在保险的VIP客户中发展银行客户,目前深圳开始推行的情况,效果还不错。如果银行客户提出资金担保要求,银行可以看看这位客户在保险方面签订的保单现金价值有多少,就可以对客户有判断,我们以后的目标就是到这个程度。

国内保险营销人员和银行客户经理在陌生拜访这方面还是有很大差距的。而银行运用保险的方式来培养客户资源,总比等客上门要有效率得多。交叉销售需要实例说明,平安银行在深圳已经发了两个月的信用卡,面向社会,让保险营销员去发,结果保险营销员发得效果非常好,每天都是一两千张。这还只是在深圳,下一步就在上海等有分行的地方发。这些保险营销员去他们的客户群里发,这是他们的先天优势,卡的活动量非常好,因为平安同时赋予一些保险的功能在信用卡里,比如缴费赔付等等。一般发信用卡都有一个亏损期,我相信平安银行的亏损期比一般银行要短。这就是利用了我们的保险营销队伍,交叉销售把保险客户转给了银行。

我们的保险营销员今后不仅是卖保险产品、银行产品,还要卖信托产品,这个营销队伍肯定比其他营销队伍收益高得多,多卖产品他们也有手续费收入,所以他们的积极性非常高。

银行怎样促进保险业呢?大力发展银行网点就是一个重要环节。你知道银保业务已经走到一个死胡同,银保业务是平安创造的,后来这一块业务大大萎缩了,因为这里面出现了太多问题。所以我们一定要建立有血缘关系的银行,才能平衡很多矛盾。把我们有血缘关系的银行发展起来,通过新的银保渠道,来促进保险主业发展,这将是牢不可破的。因为上面有集团,集团可以平衡很多矛盾,理顺很多关系。

中国平安要做的,就是为自己的客户提供全面的金融服务,实现“一个客户,多个产品”,这样既可以稳定原有的客户,又可以吸引新的客户群。

国际标准的特色之路

马明哲曾表示,中国平安共有1.9万多名员工持有公司股权,这一点也可算得上世界之最了。业界认为,平安这种具有独特优势的员工收益所有权计划和虚拟期权计划,将保证公司长远发展和股东利益最大化。成立近20年,中国平安在经历了不断的增资扩股后,股权结构已经由区域化走向了全国化进而国际化,形成了今天国有、民营、外资三分天下,目前第一大股东是汇丰控股,但所占股份也不到17%。

与股东的进进出出、分分合合相对应,是中国平安自成立以来,核心管理层一直未发生重大变化,发展战略也保持了清晰、连贯。“公司目前已形成了多元、均衡、合理的股权结构,这有利于管理层的稳定。我们认为稳定的管理层对公司的长远发展非常重要,只有如此,公司的战略才能得到执行,才能创造出公司的核心竞争力。”光大证券分析师杨建海说:“试想一下如果不是管理层的坚持,平安的金控战略恐怕在2001年就要夭折,这是平安非常重要的制度优势。”

但也就是这种股权结构,让业界认为,中国平安最大的竞争对手——中国人寿的股东资源明显要优于中国平安,因为人寿毕竟是国有股东。中国的资本市场,当前依然以国有企业为主,与政府的关系,往往决定着重大资本运作项目的参与程度。在这方面,中国平安被认为是担当了“创新先锋”角色,而大机会往往留给国寿。如保监会先鼓励中国平安收购深圳商业银行,再鼓励中国人寿收购广州发展银行;中国平安率先拿下100亿元的铁路投资项目,接着中国人寿就领衔投资800亿元的京沪高铁。

实际上,在投资回报率方面,与国内同行比,中国平安始终居于领先地位,曾超过中国人寿100个基点。由于中国平安拥有比较均衡的投资结构,且在各个投资领域的回报率几乎都高于同行,使其在投资回报率方面依然拥有优势。

中国人寿是国内人身险公司中唯一的中央直属企业,由于金融企业的特殊性,国家往往对其提供了显性或隐性担保。“人身险保单动辄十几年甚至是终生,几乎是将整个生命都托付给了保险公司,保险公司的信用此时显得尤为重要。中国人寿的准政府信用是业务发展的一个重要优势,尤其是在经济不发达地区更为明显。”香港元富证券分析师詹瑶说。

中金公司则认为,过去几年寿险公司享受到了一个低利率低通胀、高投资收益的良好经营环境,但现在利率上涨和通货膨胀将不可避免削弱寿险保单的吸引力,使得预定利率上调成为必然。那么很可能出现的情况就是寿险保单成本上升的速度将超过投资收益率上升的速度,从而挤压寿险公司的利润空间,如何应对这种挑战,是对管理层经营策略和应变能力的考验。

三联生活周刊:您是否认为与国有控股的保险公司相比,股东资源是中国平安的劣势?

孙建一:在某种程度上的确是这样,在政府资源方面我们没办法和国企比。但在另外两个方面,我们有自己优势。其一,我们的市场化程度很高。中国平安的资产匹配都是按照市场化运作的,比如要投资一条高速路,我们会找几家中介机构,做尽职调查,在得到准确数据后,进行市场判断做或不做。而没有政府给派这样的情况。其二,因为没有政府帮助,我们一直是在自己“找奶喝”,所以建立了一支非常专业的投资队伍。随着市场发展,总有“断奶”的时候,到时候就要看谁的生存能力强了。

三联生活周刊:中国平安的股权结构很分散,这种过于分散和多元化的股权会不会相互掣肘,影响决策的高效?

孙建一:我个人认为平安的股权结构,是中国平安19年来做得最成功的工作。股权分散,没有大股东控制。我们的管理团队经营规范,高度透明,满足董事会对公司发展的要求,甚至超额满足,这样股东就不会过多干预。

所有投资过中国平安的股东,离开时候都是满仓走的。摩根士丹利和高盛投资中国平安10年,不算分红,11倍的回报,如果晚走一两年,就是几十倍的回报。股权是分散了,但是蛋糕做大了,大家不关心大股东地位,只在乎股权价值,所以中国平安就不会出现为了维系自己的大股东地位,而阻碍上市公司增发再融资这样的情况出现。

此外,中国平安不接受任何股东派来管理人员。汇丰目前是我们的第一大股东,但没有派来一位管理人员,“出钱给别人玩”,这在汇丰历史上是没有过的,这说明汇丰对平安管理层的充分信任。1994年摩根士丹利和高盛入股时候就是这样,两家公司用了5000万美元,买了当时5%的股份,却连董事会都不能参加,因为按照董事会规定,他们两家持股各2.5%,不够参加董事会的资格(中国平安是国内第一家引入外资股东的金融机构)。

如果接受大股东的派遣人员,实际上整个运作方式就会和大股东一致,但是中国平安要用国际标准走自己的路。管理层高薪聘请一些专业人士,通过猎头公司,完全按照我们的发展要求去找,找来就按管理层的要求去做。高管的考核非常严格,因为是高薪聘来的专家,就要发挥作用。平安银行成立的时间不长,管理团队中有我们通过猎头公司请来的人,用与不用,没有来自股东的任何压力。

三联生活周刊:整个平安金融控股模式的发展都需要大量资金,你们已经表示子公司不会单独上市,完全依靠集团的融资能力。而平安集团要获得投资者的信任,必须每个环节都做得很好,你们管理层是不是感到巨大的挑战?

孙建一:做金融控股,在国内没有先例,大家都盯着我们看。外界的普遍评价是,金融控股目前最成功的就是中国平安。为了发展,我们也在不断推动新的政策,如何用好这些新政策也是一种压力。对我们来说,确实是有很大压力,但是我们还是非常有信心的。国外有成功的经验,我们借鉴,没有成功的经验,我们摸索。
(实习记者罗潇对本文亦有贡献)

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