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深发展“洋”行长“下课”:试水者的宿命

2006-03-06 13:48 作者:周一凡
2月14日,深圳发展银行发布董事会公告,称该行行长韦杰夫(Jeffrey R.Williams)已于2月11日正式提出辞职

在刚刚过去的情人节那天,中国本土银行的第一位“洋”行长“下课”了。

2月14日,深圳发展银行发布董事会公告,称该行行长韦杰夫(Jeffrey R.Williams)已于2月11日正式提出辞职,并于当日获准生效。韦杰夫从2004年12月15日被任命为深圳发展银行行长,到其正式离职,历时仅13个月。

深圳发展银行(以下简称,“深发展”)是中国第一家上市银行,其在深市的股票代码为“000001”。深发展在2004年5月29日与美国新桥投资公司签订了《股份转让协议》,自此成为1949年以来中国第一家外资作为第一大股东的本土银行。而美国人韦杰夫在深发展的走马上任,亦开创了中国本土银行聘任“洋”行长之先河。也正因为此,深发展的这一次人事变动才尤为引人关注。

一个职业经理人的突围

现年53岁的韦杰夫拥有美国哈佛大学工商管理硕士学位、会讲一口流利的中文。1988年,韦杰夫筹建花旗银行深圳分行,并随后任行长,他也由此成为美资银行在中国设立的第一家分行行长。此后,韦杰夫在美国运通供职9年,担任台湾地区的消费金融服务经理。1999~2002年,韦杰夫进入渣打银行台湾分行,任该行行长。

2003年韦杰夫回到美国后,听闻新桥投资收购深发展一事,他认为外资金融机构首次成为中国国内银行的控股方,是一件非常有挑战性的工作,于是欣然接受了新桥投资的聘任。

韦杰夫并非新桥投资的嫡系,在深发展期间也从未进入过董事会,完全以一个职业经理人身份出任深发展的行长。而他也试图把其非常熟识、并认为行之有效的“花旗模式”复制到深发展。

最典型的是,韦杰夫上任一个月后便出炉的授信风险垂直管理方案。这个被称为翻版花旗模式的信贷垂直管理,彻底颠覆长期以来在中资银行比较传统的授信风险行政管理模式,取消分管信贷副行长行政层级,削减地方分支机构的信贷权限。按照这个方案,总行风险管理部门指派风险管理执行官到每个分行,同时另外指派一位财务执行官到每个分行,风险管理执行官和财务执行官直接向总行负责,向总行汇报。

韦杰夫曾坦言,他对深发展感触最深的是,深发展仿佛不是一家银行,而是233家不同的银行。当时,深发展共有233家分支行,但这些分支机构由于历史以及地域等原因,情况各不相同风格也是迥异,甚至经常出现各自为政的现象。这其实也是国内银行业普遍存在的问题。

但韦杰夫所推行的模式无疑会触动深发展各分支机构的既有利益,这也让总行向下派驻的执行官开展工作受到一定限制。当时,就有业界同行质疑,由于市场环境完全不同,这种几乎照搬西方的模式设置诸多“CXO”,是否就能打开深发展的新局面,实未可知。

韦杰夫还计划用一年时间,将深发展的成本收入比率从60%降低至50%,2~3年降到40%,3~5年内降至30%达到国际先进水平。据称,为降低运营成本,韦杰夫甚至要求包括他自己在内的银行高管人员缩减宽大的办公空间。

韦杰夫还曾在上任不到一周的时间,换掉了深发展8家分行的行长。而此后,深发展则经历了一场约30名左右的中层自动离职的风波,其中甚至包括曾经协助韦杰夫制订和实施改革计划的沈光朗、夏博辉、陈蓉等核心人士。

实际上,韦杰夫自己这个行长的位子,也没怎么坐稳当过。

2005年5月,与韦杰夫同期进入的另一位“洋人”——深发展董事长蓝德彰(John D. Langlois)辞职,独立董事法兰克·纽曼(Frank Newman)出任董事长。蓝德彰在深发展董事长任上,只待了短短4个多月。

铁腕强势拯救深发展

正是法兰克·纽曼的上任,改变了韦杰夫在深发展的命运。

无论如何,深发展进行的改革是有成效的:2004年底,该行不良资产率超过11%,资本充足率按照银监会新口径已跌至2.3%,位列各家上市银行倒数第一。而截至2005年第三季度,该行不良资产率降至10%,资本充足率上升到3.4%。

这曾被认为是韦杰夫的最主要功劳,在韦杰夫要离职的消息不胫而走后,就由深发展内部高层中传出这些其实是在法兰克·纽曼领导下取得的业绩。而只有分行行长资历的韦杰夫,被评价为没有管理整个银行的经验,也缺乏整治“问题”银行的能力。这样的说法也不无根据,实际上外资银行的分行行长一般情况下只是公司战略的具体的执行者,而非决策者。韦杰夫经验的局限性也在所难免。

而法兰克·纽曼则不同,他曾先后从生死边缘挽救了3家银行——1986年,他加入正处于巨额亏损边缘的美洲银行集团,担任董事局副主席和首席财务官,主要负责扭亏为盈和新增长策略制订,6年后,转型成功的美洲银行的股价较1986年上升了6倍。1995年,他加入同样处于亏损状况的美国信孚银行任主席、总裁及CEO,通过引进和组建新的管理团队,解决了因衍生交易引发的严重诉讼问题,在获得盈利后,又成功主导了德意志银行对信孚银行的收购谈判。2000年,他应邀加入新桥投资改组韩国第一银行(以5亿美元持51%股权)的董事会(任独立董事),2005年初新桥投资则以33亿美元将韩国第一银行转让给了渣打银行。

法兰克·纽曼不仅有丰富的治乱经验,曾担任美国财政部副部长的他,更是一个铁腕的强势人物,而这也正是现在的深发展和新桥投资所需要的。

虽然,新桥投资目前是深发展的第一大股东,但深发展的股权却非常分散。在新桥投资收购深发展后,成立的新一届深发展董事会中共有10名非独立董事,新桥与中方各占据了5席。虽然后来新桥方面在董事会中处于多数,外方仍不能消弭与中方的分歧。比如贷款五级分类制度,深发展虽已与国际接轨,但具体划分上双方意见并不统一。而深发展的员工,也一直感觉银行未来的发展方向并不明确,“经常搞得人心惶惶”。

在这样的境况下,具有政治家技巧和银行家专业的法兰克·纽曼,无疑将起到特殊的重要作用。实际上,去年新桥投资就尝试由法兰克·纽曼出任深发展的董事长兼CEO,但由于不符合目前国内银行的治理结构要求,未获银监会批准。

目前内地的商业银行都在走股份制路径,以求分散股东后能够带来决策权的分散,提高决策的科学化和民主化程度。但作为财务投资者购入深发展多数股权的新桥投资,只希望用最短时间成功改造深发展,以期未来转手卖出个好价格获取高额投资利润,故倾向于激进改革,这就必然渴望一个能代表其利益的人“独揽大权”。

自美国新桥投资入主深发展之后,深发展进行的一系列改革,曾被业界评论为具有“标本”意义。但也许无论是韦杰夫,还是新桥投资自身都更清楚,深发展不过是块“试验田”。

自去年以来,越来越多的外资机构入股中国本土的商业银行,其中相当部分,就是冲着控股权来的。由此可以想见,未来中国本土商业银行改革方式的多样性。韦杰夫是中国本土商业银行引入的第一位“洋”行长,但绝不会是最后一个。

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