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先去美国上市 2008年再舒展筋骨

2004-12-27 11:09 作者:尚进
——专访联想控股总裁柳传志

12月8日,联想终于与IBM成了一家人,同时在年底引发了今年最大的财经新闻

当12月7日,联想股票停牌的时候,所有人都预感要发生什么大事情。尽管媒体圈内私下流传着联想的诸多传闻,但直到12月8日上午9点,联想集团宣布收购IBM的全球PC业务的时候,方才知道,IBM PC被联想买了

1981年IBM将一系列标准化部件组合,以批量生产的方式开创了个人电脑时代,IBM PC在整个80年代曾经是个人电脑的简称。而这个个人电脑时代的开创者,以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票,外带5亿美元净负债的方式,一次性转手给了联想集团。在收购之前,联想占有全球个人电脑3%的市场份额,排名第九位,而IBM则是5%。经过被誉为“蛇吞象”的并购之后,一个仅次于戴尔和惠普的全球个人电脑第三强,一跃而出。就在联想与IBM签约的两天后,曾经一度承担IBM大量产品生产任务的长城集团,也将自己手中20%的IIPC股份悉数出售给了IBM。

联想与IBM,这两个原本同业的竞争者,一夜之间占据了几乎一半全球财经报纸的头条,所有人都惊奇于联想这个并不知名的中国公司如何俘获的IBM。日本的IT界尤为关心这场并购,因为IBM著名的Think系列笔记本都是在日本设计的,而且IBM笔记本在日本市场有非同一般的口碑。这场并购更让台湾地区的IT巨头们紧张,联想通过IBM实现全球化布局,被拿来与宏80年代突袭欧洲电脑市场,以及明基至死不渝的蚕食国际市场策略相比较。

这场2004年底的大收购,让联想集团的财务总监马雪征再一次成为了耀眼的财经人物,因为中国财经界已经很久没有见到如此大手笔的运作了,财经媒体布伦博格甚至将此称为中国第一次真正意义的全球并购。就如同昔日运作联想上市,收购赢时通,以及不久前运作出售资产给亚信公司一样,这次与IBM的并购,让人们惊奇于联想“豪赌”的决心。中方股东、联想控股将拥有新的联想集团45%左右的股份,而IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新的联想集团在五年内依旧可以使用IBM的品牌,并且可以获得相应的商标与技术,IBM高级副总裁史蒂芬·沃德被请来出任联想集团新CEO,而杨元庆则改任公司董事长。联想真正决策者柳传志又一次悄悄隐退到了幕后。

联想如何借助IBM,从一个亚太地区品牌走向世界,与今年TCL收购汤姆逊、上海汽车收购韩国双龙实际上面临的都是同样问题。中国企业试图通过购并来获得跨越式的增长,这条道路能否成功,成为改变中国企业未来生存空间的核心问题。同时联想与IBM如何融合,不同的企业文化、薪酬制度、工作语言,都成为了并购国际化道路上的问题,为此记者专访了联想控股总裁柳传志。

三联生活周刊:联想此次购并IBM部分业务,是否意味着对原来多元化策略的否定。

柳传志:IBM从2000年就开始陆续出售自己的业务,先后出售了打印机、制造工厂、磁盘技术。就如同一个老爷子,他有三个儿子,大儿子开银行,二儿子做房地产,三儿子炸油条,儿子之间并没有区别,让他们各自放手发展才是关键。IBM的PC业务之所以前两年亏损或者勉强持平,很大程度上是IBM总部摊销过大造成的,炸油条的儿子并不意味着不是好儿子。联想这几年走多元化路线,很大程度上分散了杨元庆的个人精力,也造成了联想核心业务分散的问题,多元化的结果不尽如人意是事实。

三联生活周刊:联想用了13个月同IBM进行并购谈判,这也被外界称为本年度中国最秘密的商业行动,那么谈判过程是如何进行的。

柳传志:从2003年11月到2004年5月,联想与IBM之间始终在进行各种可行性的商业推敲。我本人最初是不同意这番并购的,虽然我很赞同联想走国际化的路线,但是我当初非常担心并购IBM所引发的风险。在我们与IBM谈判的同时,投资公司TPG始终也在跟IBM接触,我们两家的价格非常接近。这其实就是一个价格火候的问题,幸运的是IBM从产业角度认为联想更具生产优势。IBM在跟我们谈判中明确要求保密,他们放出了死话,一旦联想对外认可谈判的传言,谈判也就自动停止。但同时香港联交所又有规定,联想这类上市企业必须没有保留地公布公司真实情况,一旦联交所询问我们是否与IBM谈判,我们就必须公开正面回答。这个问题曾经让我们难受不已。

三联生活周刊:那么联想收购中预测的风险有多大?

柳传志:我们明确走国际化道路,可以利用各种科学合理的方法,并购不失为一条快速道。我们认为这个风险是可控的。实际上,我个人之所以最初不同意这项并购,很大程度上就是担心两个公司在整合和磨合上出问题。让我转变最初印象的还是IBM派来的三位副总裁,他们总能正面回答我们的疑问,并且都保证自己不会离开合并后的新公司,要知道这种合并最有价值的就是人才和技术,而联想与IBM在业务管理语言上很相近,这可能得益于联想很早就实行了ERP管理。深层次的风险还在于业务的流失,以及两个公司潜在的文化冲突。我预计这次合并后,我们会丢掉6%至7%的市场,这些客户主要是美国的政府订单。

三联生活周刊:IBM和联想这两个品牌,未来如何使用。

柳传志:在未来18个月还是可以用IBM的品牌,然后再18个月,我们会采用IBM和联想的双品牌,到5年后再打联想单独的品牌。所以追求稳定是目前最重要的问题,这也是我们为什么保留IBM原来的主管史蒂夫·沃德做联想新CEO,IBM的原有员工不降薪不裁员,并且把联想的全球总部移到纽约去的原因。我们希望让IBM和联想原来的客户感觉到,人还是这些人,一切风险都在控制之中。我们曾经估算,IBM著名的笔记本ThinkPAD品牌,如果要联想自己培养,砸进去10亿美元可能都不够。所以如何转化和整合品牌是一门有意思的学问。

三联生活周刊:我们知道杨元庆手上只有4亿美元的现金,那么如何解决收购的成本问题。

柳传志:6.5亿美元的现金加6亿美元的股票,解决收购的资金压力并不困难,杨元庆手上的4亿美元拿出1.5亿,留下2.5亿,然后有机构投资者准备获得联想2亿美元的配股,剩下的2亿美元考虑通过银行贷款方式解决。所以我们确实需要再通过新的融资,来解决两个公司整合的费用。IBM作为曾经美国精神的代表,被中国公司并购,我们曾经担心美国人会不会抵触,但现实并没有问题。新的联想全球总部选定纽约,也说明我们试图融入全球化之中,在美国纳斯达克上市也成为了现实问题。

三联生活周刊:一个中国公司,一个美国公司,您考虑合并所带来的问题如何解决。

柳传志:联想未来的官方语言将是英语,这也许是中国第一个以英语为官方语言的公司。我认为这也是中国企业真正全球化必须面对的问题,我们会给员工一个适应期,给他们聘请英语老师。同时对于一万多名美国员工,保留他们原有的工作和生活状态时,他们也需要适应中国同事。国际化规范的管理结构才是解决国家和语言代沟的最好途径,包括IBM在日本的笔记本设计中心在内,都将融入到未来联想大家庭之中。

三联生活周刊:日本企业在70年代经历过进入西方市场的问题,韩国企业在80年代也遇到了相同的问题,联想今日的国际化是否也会遇到相同的市场和文化问题?

柳传志:日本和韩国当年都获得了国家支持,这与今日联想凭借自己的力量购并来实现国际化并不相同,也许我们也会面临说服国际消费者的压力,只有全球化的大市场才能为联想这类公司提供真正发展空间。我估算联想会进入明年的世界500强,而让整个公司业务顺利稳定还要等到2006年,2006年冬奥会和2008年北京奥运,才是联想品牌真正舒展筋骨的机会。

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