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戴尔:PC的救星还是敌人?

2003-03-06 17:10 作者:张峰
2001年是PC最不景气的一年

戴尔绝不会满足于现在的成绩

绕不开的戴尔

2001年是PC业的坏年头,在整个信息产业衰退的大潮流中,PC从一个推动信息产业的高科技产品褪色为标准化商品。这对追求价格性能比的用户来说是好消息。但对一直都寄存在摩尔定律和WinTel联盟下的PC业,以不断追求高性能、当然也是高价格、高利润的厂家来说,简直很糟糕。2002年1月似乎也没有给多少PC厂商带来愉快心情,1月8日IBM宣布委外代工、似乎要淡出台式PC;16日康柏宣布IT疲软、去年第四季盈利大幅下滑;惠普宣布“如果无法并购康柏电脑,惠普可能必须关闭PC部门”。惟一的亮点是苹果推出了更新、也更怪异的台式机。《时代》杂志诱以封面报道的代价,才获得乔布斯许可,得以首先让新机器亮相。而这正证明了PC的新标准将以设计和应用功能为指标的商品化趋势。只有戴尔公司的盈利仍超过17亿美元,而且其份额还在不停增长。

戴尔亚太区消费业务部副总裁兼总经理Richard M.Ward(韦利成)在1月16日接受记者专访时说:“一直以来戴尔在市场份额方面做得很成功,我们目前占全球市场份额的14%,美国市场份额的26%,中国市场份额的5%。市场占有率世界第一,其中美国第一、亚太第五、中国第四,这是戴尔在整个世界PC市场首次出现滑坡的2001年第三季度的业绩,第四季度数字会更好看。”对此,拉里•艾里森说:“如今卖电脑的日子都不好过,除非你是迈克尔•戴尔。”《商业周刊》发文:“尽管全球PC商目前由于电脑价格持续走低和利润空间受到压缩而叫苦不迭,但戴尔公司利用其低成本和低价格大举抢占市场份额,成为众多投资者眼中的PC业界‘明星’。”

韦利成认为,戴尔决不会满足于现在成绩,正考虑新的垄断目标。他说:“戴尔会用优质低价、国际化服务、先进技术等赢得每一个可能的消费者。而且所有这些都是非常之迅速的。凯文•罗林斯(戴尔公司二把手)说过,‘我们在全球的目标份额是40%’,现在离这个目标还远。再说,迈克尔也绝对不会满足于现在的份额,他今年可是仅仅37岁。”

尽管戴尔给处境困难的众多传统PC厂商雪上加霜,但主要PC厂商迅速以行动证明自己决不会放弃这一战略市场。IBM 1月16日澄清了淡出PC的传言,康柏继续降低成本和库存,惠普希望仍可以并购康柏,华尔街比较普遍的观点是谁都不会马上退出PC业。专家们认为:“传统的PC市场正在经历一次以PC外观和功能演变为先导的变革,PC业必须抓住机遇。2002年,PC企业将进一步改革公司结构,很多企业可能选择仿效戴尔的直线订购模式。这个模式在成本控制上效率非常高,令绝大多数竞争者望尘莫及。”

韦利成说:“2001年第三财季,虽然整个亚太区市场下降了9%,但戴尔增长了28%,亚太是戴尔在全球发展速度最快的地区,是戴尔的全球战略所在。而中国是亚太地区最大的未来市场,根据IDC统计,中国将在未来两年内超过日本成为世界第二大市场,戴尔在中国排名第四,2001年第三季度增长量是47%,我们对中国市场充满信心。”

在中国,戴尔绕不开什么?

戴尔在中国最大的竞争对手是占市场33%份额的联想集团。联想掌门人杨元庆在1月10日对本刊记者说:“我们不惧怕任何竞争对手。原来的世界第一(IBM)我们都打败了,现在的市场第一(戴尔)在中国市场上也占不到什么便宜。”

但联想也遭遇了全球IT严冬带来的业务增速下滑。杨元庆在2001年下半年开始大刀阔斧的刹车减速,将年初与麦肯锡共同制定的PC销售目标从400万台调低到313万台。而据联想2001上半财年(即4月9月)的1446600台,这个调低后的目标今年能否实现似乎也有问题。

记者去年底采访联想集团董事局主席柳传志时,柳传志说:“2001年上半年中国PC市场销售不好,问题主要出在家用PC上。家庭PC一反常态的原因,是2000年网络经济过热造成的,联想把2001年PC市场的发展速度估计得太高。但我个人对IT业充满信心,不会多长时间IT业就会复苏。中国IT产业虽然受到冲击,但对IT产品和服务的需要还是在增加。”杨元庆在联想内部制定了一个系统评分机制,2001年下来,很大一部分联想人只得了3.7、3.8分(5分满分),杨元庆给自己打的分数是7~8分(10分满分)。

对于戴尔,杨元庆说:“戴尔增长速度很快,中国进入WTO,联想又有5年的硬仗要打。过去的5年,联想突围打出来,竞争意识能力很强。联想有戴尔没有的优势,比如本地化产品、本地化服务网络,以及更适应国情的销售方式。我们另外更有信心的地方,也是我们竞争对手害怕的地方,就是我们的学习能力。戴尔和联想比较,优势在做大客户、客户关系和运作模式上。戴尔的流程作业针对大客户会更有效。我们力争尽快补上这个差距。”

联想更看中的是以前的对手IBM,杨元庆说:“戴尔和IBM比,我们更要学习IBM。关键是谁学得好。戴尔更大成分上是流程作业企业。”

曾经是“贸、工、技”的联想在血液上跟戴尔有亲近关系,联想的概念是把PC当作消费品、以销售为核心获得了中国市场的大份额。在PC业本身的衰退过程中,联想考虑转型,目标是一个“面对全球市场、有自己核心技术竞争力的IT服务商”。但目前联想还是一个PC制造和销售大户,“没想到衰退来得这么快,没给我们有充分的转型时间。”杨元庆说。

迈克尔•戴尔说:“我们不想拷贝IBM模式,我们有自己的方式并最终会取得成功。”他坚信可在任何硬件市场获得较高利润,正积极开拓一系列外设市场。迈克尔决策的产品标准是:同PC相关联;体积合理,可靠的利润及不断的商品化。这方面戴尔与今天的联想正面碰了个顶牛。

“从1998年算起,戴尔把直线订购模式带入中国已经近4年了,近4年来,做了很多政府部门、大公司、大企业等大客户,带来了通过电话、互联网订购电脑的模式,在厦门建立了重要的客户服务中心,从去年开始供应日本市场。”韦利成说,“但戴尔的优势没有得到淋漓尽致的表现,原因是中国市场的确太大,光大城市居民就有4000万,戴尔不可能在短时间做到那么大。另一点就是中国客户对直线订购模式还有一个接受心理过程。美国现有市场很大,消费水平高,对直线订购模式比较接受,戴尔完全可以将按需配置和低库存优惠到客人身上。中国现有市场比较小,大部分客户都是第一次购买电脑并作为一项很大的投资,在消费心理上更愿意看到很多实在的东西。所以戴尔在中国采取了许多措施,比如实机展示等。这在美国是根本不需要的。”

戴尔亚太区公关总监刘玉娘说:“戴尔在中国基本复制的是美国模式,这种复制现在看来是成功的。”韦利成明确地说:“戴尔会始终如一地坚持戴尔的直线订购模式,不会走回传统的PC销售模式即分销商模式,在中国的一些问题可以通过提高人员素质和技术水平来实现。”

直线订购模式

几乎所有人都认为戴尔的成功主要得益于其独特的直线订购模式,包括迈克尔·戴尔自己。戴尔公司副总裁迪克•亨特说:“高效率的供应链是戴尔公司业绩绝对至关重要的因素。”韦利成告诉记者:“直线订购模式是戴尔制胜的根本。”

迈克尔•戴尔对直线订购模式的实质解释是:“消除中间环节,以高效率方式提供产品,减少库存,提供高水平支持,并且按单定做产品。”

亨特在戴尔分管供应链和公司规模最大的电脑生产基地。他说:“迈克尔•戴尔的注意力,一直集中在通过供应链降低物料和产品的成本,最终施惠于众多客户。”而关于降低成本的途径,亨特说:“一是在确保质量前提下降低物料成本。戴尔的物料成本占运营收入的大约74%,公司去年一年间花费在物料上的资金总计210亿美元左右。这笔费用只需下降0.1%,其实际效果就远大于提高劳动生产率10%。二是降低库存量,个人电脑制造业的物料成本每星期下降大约1%,库存量只有4天出货量的戴尔,相对库存量相当于四个星期出货量的其他公司,就拥有3%的物料成本优势,反映到产品上就是2%或3%的价格优势。”

而具体到操作上,亨特介绍:“在世界各地每一家个人电脑工厂的每一条生产线上,戴尔都每隔两小时就更新一次零部件的供货安排——即只向工厂提供足够两个小时使用的物料。一般情况下,包括手头正在进行的作业在内,任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了各家工厂的运行周期,并且减少了库房空间。

“戴尔旗下最大的30家供应商提供了相当于戴尔公司总成本大约75%的物料;而再加上规模仅次于这30家供应商的另外20家供应商,则相当于戴尔公司总成本大约95%的物料。戴尔每天都要与这50家主要供应商中的每一家打交道,甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。而戴尔每天监控每一个部件的供应,所有调整都会在几小时内完成。”韦利成补充说,“戴尔通过和供应商紧密的合作关系,能够使他们上到我们网上,知道我们的产品供需情况,使我们可以保持4天库存。而IBM、康柏等的库存平均是30天左右,联想现在是22天。”

亨特说:“直线订购模式每天与1万多名客户展开互动。这种互动,每天给予戴尔1万次机会,可以用于在供需之间取得平衡。即使某一部件将会出现短缺现象,戴尔也会提前了解问题,进而着手解决问题。戴尔从账面上注销的过剩和过时的库存介于物料总成本的0.05%至0.1%之间,这在公司全球业务中就是每年大约2100万美元。而在个人电脑制造业内,这一比例介于2%至3%之间,在其他行业则在4%至5%之间。”

最后,亨特表示:“戴尔可以把库存量进一步压低到相当于两天的出货量。”这对于戴尔,会是更大的竞争优势所在。

这是一个联想无法复制的链条,杨元庆说:大联想的概念包括了多年以来跟公司一起成长的渠道代理商,联想的转型同时也考虑到了渠道的转型,代理商从产品销售向服务供应商转变。

37岁的年轻人

年轻的迈克尔·戴尔对于比自己年轻许多的老板迈克尔•戴尔,韦利成称他是“37岁的年轻人”,他说:“迈克尔是一个很具传奇色彩的人物。他在技术方面绝对是一个奇才,十分懂得怎么利用技术转化为客户提供的服务。他同时具备充沛的精力和上年纪人的成熟。”韦利成说,“我在任上一年多了,很喜欢这个老板。”

1984年,19岁的迈克尔•戴尔用1000美元创立了戴尔电脑公司,任董事长兼首席执行官至今,现在戴尔是世界排名第一的计算机系统公司。过去的四个财季,公司营业额达318亿美元,在《财富》美国500强企业中名列第48位,全球500强中名列第122位,全球“最受拥戴”公司中名列第7位。

韦利成说:“迈克尔十分看重中国市场并对这个市场充满信心,他认为我们在这个市场大有作为。一年多来,迈克尔和我沟通最多的就是中国市场方面的事情,他总是先问我你在中国吃到了什么,因为他特别喜欢吃中餐。接下来他会有很多很多的话题,但比较多的是速马电脑、家用PC在中国的情况,再有就是什么样的技术会为中国的客户带来最大的实惠。”

至于戴尔为中国带来了什么,韦利成说:“更多的是国际化的技术、诱人的价格和优质的客户服务。我们现在大约有75%的客人可以通过电话就可以解决他遇到的问题。这样你就不用花时间跑到中关村维修店去维修,而且那个出售电脑给你的人有可能不在了,很多难以解决的麻烦就这样解决了。”

“戴尔在中国最具竞争力的是能够直接面对客户的能力、高品质的产品服务和诱人的价格,这些都源于戴尔的直销模式。戴尔另外的优势还有国际化的品牌和认知,这是任何中国PC厂商所不具备的。”

“迈克尔对中国和我有着很多相同的看法。他喜欢中国,并尽可能的想来中国,今年他也肯定会来,”韦利成最后说:“他重视这个市场,也喜欢这里的人和食物。”

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