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中国银行:领舞者的步伐

2003-03-06 15:58 作者:李伟 甄芳洁 金焱 2002年第5期
在中国金融界,中国银行是“第一”的象征:第一家银行,设立第一家海外机构,第一家发债,第一家推出信用卡,第一家电话银行,第一家使用借贷记账法……在美国穆迪评审中,它最有可能成为世界级银行,而今天刘明康以及中国银行所有的努力都在争取这个这个最有价值的“第一”

裁员是改革阵痛的第一步,中国银行正在改革中扮演领舞的角色。

在中国金融界,中国银行是“第一”的象征:第一家银行,设立第一家海外机构,第一家发债,第一家推出信用卡,第一家电话银行,第一家使用借贷记账法……在美国穆迪评审中,它最有可能成为世界级银行,而今天刘明康以及中国银行所有的努力都在争取这个这个最有价值的“第一”

济南的行员争夺战

1月11日,济南原中国银行的28名员工被老东家告上法庭。中国银行济南分行诉称,这28名员工未经其同意,擅自离岗,与新单位签订合同。而招商、浦发、光大、兴业、深发等行擅自招收未解除劳动合同的劳动者,已被推上了二级被告。“中行发这么大的火气还是头一次,以前人走就走了,”深发行人事部副部长尹德农接受采访时说。

尹德农1995年大学毕业进入建行济南分行,同年招聘的大学生有100多人,“当年的中秋节,一位副行长跟我们这些单身汉搞活动,说咱建行每年都进多少多少精锐。”尹回忆道,“前一阵去开会又碰到这位副行长,已经各为其主了。想起当年那100多‘精锐’,大部分都走了。”济南的金融市场长期为工农中建四家占有,1996年来了第一家入侵者——华夏银行,“当时形势不明,大家还都不愿离开老银行,现在华夏存款已经达到150亿元,把交行都挤下去了。2000年来了第二家——招商银行,立刻引起了人事地震,先是省行的副行长挖去当行长,年薪开到了50万元,接下来很多处级、副处级干部跑去当‘大头兵’”。2001年浦发、光大、兴业、深发先后到济南开张,总共五六百名员工都是从老银行挖走的,“现在我招一名正经本科财经专业的员工都很难了。”尹德农说,“实际上由于竞争十分激烈,后四家新银行的业绩都一般,存款只有10亿元上下,很多当初的承诺都无法兑现,但小银行机制灵活,比如说干得好,可以按比例拿奖金。”

渣打银行首席经济师廖群说,中国入世后,银行首先要照料好的就是自己的人才,人跑了客户就没了。据中国银行国际金融研究所研究员王元龙统计,1999年外资银行营业性机构年薪14.5万,而国有银行的人均及相关费用仅有2.4万元,三年来中国银行已有不少优秀人才流失,入世前的1999年底外资银行中有中国公民169人,来自中国银行的职员有32人,“中行的人出去,一个顶俩,外语好,业务也好。”

首当其冲的人事改革

2000年2月刘明康走马上任,总行员工何林印象最深的是,刘行长许诺员工工资每年涨30%,还解决了新员工的宿舍问题。他说,“涨工资没问题,但一定要有业绩考核”。2000年起每一个新进中行的员工都可获得30~50万元的无息购房贷款,工作满一定年限后将无需偿还。2001年中行的人均费用达7.13万元,比三年前高了三倍。

刘上任的第一年就根据银行内部不同岗位的特点,建立严格的目标责任制,同时对境内32家分行主要负责人的经营管理绩效进行了“地毯式”考核。对处长、科长而言,则是几百个指标的上下左右的360度的评审。一位有过此类经历的负责人告诉记者:“连续10天白天黑夜的谈话,精神压力相当大;连续被点到三次后就可能要换人了,这种严酷性外部的学者根本无法清楚。”中国银行有一个分支机构就在两年内换了3个行长。曾经还有一个省行的副处长,年轻有为,自己提出到下面支行锻炼两年。结果一年多后,有些受不了了,就打报告申请去美国学习。最后总行的意见是,免去支行行长,并在档案中写清楚。事实上国有银行员工的工资总量还是由财政部监控,“我们谈了很多次也没谈下来,很多时候是在挪办公费用补工资。”这位负责人说,“事业留人、待遇留人、感情留人、培训留人,是立体工程。”遇到政策困难,薪酬一时加不上去,就提高培训,“员工考会计师、读硕、读博的费用都由公司出”。2000年中行共推出各类脱产培训班3376期,参加培训员工16万人。另一个方法是划分出十几个级别,使员工产生上升的动力。

中行内部已将两类人视为重点照顾对象,“一类是中高级管理人员;另一类是有高度市场敏感性的业务人员和高级技术人员”。具体地说对前者(分、支行长)实施年薪制,并坚决与考核挂钩,对第二类人才则加薪,使其收入市场化,达到或超过同类人员的社会平均收入水准。

全力控制风险

“刘明康上任后我很少听到他说改革,他是个实干型的人物,他似乎更喜欢‘整合’这个词,比如业务流程的整合、客户资源的整合等等。”中国银行的一位部门副经理告诉记者,刘明康是一个对效率要求极其苛刻的人,中国银行总行大楼是王雪冰时代建的,迟迟没有完工,刘明康急了,“5月1日(2001年)再不完工,我就一个人搬进去。”刘明康到外地出差住的都是中行招待所,经常要吃调时差的药。

刘明康曾在中国银行伦敦分行就职,历任中国银行福建分行行长、福建省副省长、国家开发银行副行长、中国人民银行副行长,中国光大银行董事长。在刘的职业生涯中,2000年重回中国银行则具有里程碑的性质。他有了更雄厚的基础、更广阔的天地推行他的“整合”理念,同时他也要面对更大的风险。

刘明康在光大银行主事时,以风险防范和控制为核心,建立了较为健全的资产负债管理委员会、信用审查委员会、稽核委员会、人事考评委员会,建立和完善内部风险控制机制,突出一级法人体制下的授权授信经营,严格实行审贷分离制度、监事巡查制度、现场与非现场稽核检查制度。而这一套架构几乎被他原封不动地移植到了中国银行。

2001年中国银行的呆坏账比例下降了4个百分点,如剔除这块历史包袱,境内机构当年的利润实际上应为252.84亿元,而不是最终的22.48亿,每年200多亿元的代价更使中行不敢再有任何闪失。“刘明康一来就说,分行的一把手不分管贷款,成立审贷委员会。”资产负债部的官员说,“我们现在每周就贷款问题要开三四个会。”掌握贷款权的主要机构是“尽职委员会”,吸收银行外专家进入,对超过一定限度的贷款负责调查审核,提出是否放行的决议,决议还需行长复核。但行长只有推翻“通过”的权利,而没有否决“否决”的权利,宁肯不贷也不给呆账坏账机会。据中行统计2000年一年,尽职调查小组受理超权限授信项目134个,其中完成尽职调查122个项目。总行风险管理委员会召开了15次会议,评审了153个项目,否决了13个项目,另行上会12个项目。完善公司治理结构,是刘明康最大的目标。刘上任伊始就在国有银行系统首先设立董事会、监事会,内部定下三年上市的目标,并以中银香港为突破口,设置清一色的外国人的监事会,引进战略合资者,按照计划年内即可上市。

除了依靠制度控制风险外,2001年中行专门开发了风险资本配置系统,对全行500万元以上的贷款项目进行后评价,经测算新发的4874笔贷款(总计1603亿元)的平均资产回报率可以达到12.1%。实际上整个一年风险都在逐步降低,而回报率逐步上升,从年初的11.8%上升到第四季的12.68%.

业务转型

刘明康是做业务出身的,在上个世纪的最后十年,他也同样仅经历了中国银行业从专业化到商业化的一场混战。“要买房”,工农中建都可以找;建CALLCENTER,大家也一齐上,从1995年到1996年此起彼伏,银行业务由壁垒分明走向趋同相似。

当然这不是刘明康心中的中国银行。

按照中行国际金融研究所袁跃东博士的分析,“中国银行的竞争优势有四项:第一外汇业务,外币存款份额全国第一;第二,海外分支机构,我们在23个国家有分行;第三,投资银行业务,中行是国内惟一拥有全资‘投行’——中银国际的商业银行;第四,我们拥有大量的国际金融专业人才。”就业务而言,中行官方的说法是“一二三四”,一个方向:城市化、国际化;两个市场:国内和海外;三个领域:公司、零售、投资银行;四个重点:重点地区、重点行业、重点客户、重点产品。

刘明康曾有想法将中国银行拆分为两块,一块做公司批发;另一块做散户的零售。事实上无论拆分与否,去争取大公司优质客户,已经成为全行上下一心的事情。胡雪岩在开钱庄时,第一笔生意是主动给浙江抚台的家人们每人开了户。而相似故事在中行有另一个版本,说曾经有两家大公司的总裁拜会刘明康,这两位总裁还是夫妻俩,谈话中透露出他们计划到上海买栋别墅,事后刘明康立即给上海分行打电话,说这个消费信贷项目一定要做下来,这样的大客户将来会带来更多的利润。尽管这个故事尚有疑点,大公司的总裁也需要贷款买房?但刘上任后,客户为中心的思想潜移默化已形成习惯。记者在中行采访时看到公司业务部的一位年轻业务员,刚买了一套《康熙大帝》,在场的客户也表示喜欢,当场这套书就送给了客户。总行营业部一位负责人告诉记者:“中石化曾有40亿元要存在中行里,但营业部不想要,他们的利率开得很高,那时我们已经分部门核算了,不过后来也还是做了。只要他的账户在中国银行结算,汇兑、买卖债券就都归我们做了。”中国银行现在每年大约10个项目的应标书,一位公司业务部的负责人说:“中海油、中石油、联通、国航几乎每年都有大项目,实行招标,我们要做标书,工作量极大,极伤‘人气’。”

对零售,刘明康甚至有一个更宏大的构想,他要开专门的零售银行,请花旗的副行长做首席风险官。中银香港的独立董事贾培源被请来给总行员工讲课,上来就说:“银行家就是市场推销员”。从1979年,中国银行广东省分行与香港东亚银行签订协议,开始代理外国信用卡业务,信用卡从此进入内地。直到1989年6月,交通银行加入威士组织,中行垄断此项业务近10年。与公司业务相比,零售业务的客户基础比较稳定,零售贷款由大量小额贷款组成,任何单一的贷款所增加的风险都很小,利润相当稳定。实际上中行也非常欣赏花旗的经营理念:“没有风险,哪来利润?不要担保,不要保人。”中行正全力建设独立的风险管理体系。

中间业务的展开对中行来说既是一个主战场,又是一把转型为新商业银行的标尺。传统银行吃的是“利差”,但现在生意的空间已经变得十分狭窄,2001年人民币利差为2.43%,外币利差更低,仅为0.57%。而中间业务(手续费、结算)却几乎是无本买卖,目前这项业务只占国内行收入的5.8%,国外机构的7.74%,而国际知名大银行的比例已经达到了40%~50%,并且逐年上升。在策略上,许多大银行已经将中间业务放在与资产负债业务同等重要的位置上。

“新”中国银行:下一个花旗?

业务改革对刘明康而言只是目前改变账面的一个工具,他必须筹划出中国银行的未来是什么样子,而改革的最终目标又是什么?

按照中行内部的分析:“目前在美国资本市场上商业银行的市场份额仅为40%,其余则为债券、保险、养老基金等;而中国市场上商业银行份额却在80%以上。预计在今后的5到10年内资金‘搬家’不可避免。如果我们未雨绸缪,前瞻性地大力发展自己的投行和保险业,则可以将资金‘搬家’转化成资金内部循环。”就中国银行而言,无论公司的外部构架还是内部治理结构,花旗都是一个极好的模子。

1998年美国花旗国际集团通过收购、兼并,形成全资控股的三大子公司和三大业务:花旗银行有限公司(商业银行)、所罗门美邦控股国际有限公司(投资银行)、旅行者保险集团国际有限公司(保险)。三个全资子公司“分业经营”,独立开展商业银行、投行、保险业务。子公司间互通信息、共享客户资源,由银行负责将客户介绍给投行和保险公司,银、证、保三者联动。同时集团母公司为上市公司,决策层广纳外界人士加入,董事会中3/4的成员来自集团外部,以此加强决策的透明度和科学性。三家子公司完全独立经营、独立核算,而集团的财务总监则定期对子公司进行检查。

2001年7月至8月间,花旗银行专家组造访中行总部,就业务流程与公司治理作出诊断,中国银行总部大部分处级干部接受了咨询。一切变得似乎触手可及,中国银行整个机构将不可避免地开始结构性的重组。

中行的基本思路是“子先父后,下行上效”,先建立完善的商业银行、投资银行、保险公司,最后建控股公司,以逆序方式组建金融控股集团。由于国内“银证保”混业经营的政策口子还没有开,中国银行不得不先行绕道,取道香港重新打造他的金融巨鳄。

目前中国银行在香港的“银证保”三业已初具规模。1979年,中国银行在香港成立中国建设财务(香港)有限公司,正式涉足投资银行领域以来,经过二十多年的发展,至1998年在香港完成中国银行海外投资银行机构和业务的重组,中银国际形成了统一的国际投资银行管理和业务架构。中银国际于1996年7月在伦敦登记注册,注册资本金5亿美元。主要提供公司融资、债务融资、资本市场交易、资产管理等业务。根据中国银行全球投资银行业务发展的需要,自1998年起中国银行在香港的投资银行业务也已归统中银国际,其中包括中建财务、中银证券等著名中资投资银行机构。中银保险和中银寿险已经在香港开业3年多,而备受瞩目的中国银行香港有限公司的十余家银行的摘帽重组也基本收尾。

中国银行在市场化中已经曙光在前。

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