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破产保护下的凯马特

2003-03-06 13:23 作者:邱海旭
既生凯马特,何生沃尔玛

夜幕下的凯马特

“简单说来,导致凯马特破产的直接原因是最近遭遇的两次危机。”路透社1月22日的报道这样分析凯马特破产案,“首先是圣诞节期间糟糕的销售表现,让支持凯马特的银行最终丧失了对它的信心;其次是安龙公司倒闭带来的市场效应。和安龙一样,凯马特也是依靠保险公司提供的债务担保,来向供应商取得账期。安龙倒闭后,保险公司变得更为谨慎,保险费直线上扬,凯马特再也无法获得足够担保来应付它47亿美元的债务。”

既生凯,何生沃?

具有讽刺意味的是,几乎在凯马特破产的同一时间,它最大的竞争对手沃尔玛却发布了利好消息。尽管新年度的《财富》500强名单要到4月才会公布,但根据《纽约时报》引用路透社的报道,世界第一大打折零售商沃尔玛前48周的销售收入显示,该公司2001年度的销售总额将突破2200亿美元,比目前排名第一的埃克森石油公司预期收入高出将近70亿美元,是凯马特370亿美元的7倍。这也预示着自1990年以来销售额每年以20%递增的沃尔玛即将占据500强的头把交椅。

“如果拿沃尔玛和凯马特作一番对比,也许对凯马特的衰落历程就会有更深层的剖析。有一个清晰到位的经营理念是沃尔玛成功的关键,而这恰恰是凯马特所缺乏的。”北京大学MBA联合会副主席商维庆这样说,他对沃尔玛的发展轨迹有较深入的研究。

凯马特的前身克斯格公司在20世纪初就已跻身于美国第二大百货经销网,而第一家沃尔玛折扣店1962年才诞生。在许多市场营销管理的经典教材中都这样评价两者:“它们依仗的是折价经营共同的理论基础——低利润率,高周转率,以及把注意点集中在资金的回收上——实际而简单。”

从80年代后期开始,沃尔玛对凯马特发起了愈来愈强劲的挑战,和凯马特集中在都市区发展不同,沃尔玛一直在努力编织郊区和小城镇的零售网络。《经济学家》网站“环球议程”1月22日的一篇文章将沃尔玛的成功归结为“小城价值”,表现为根据消费者需求灵活调整战略、合理使用资金、建立清晰的管理梯队,以及对供应商秉持诚信。这样带来的好处之一是沃尔玛的投资回报率一直保持在零售业平均水平的两倍左右,仅这一点就令凯马特望尘莫及。这也使得沃尔玛能够放开手脚,在全球范围内进行扩张,其触角已经深入欧洲和中国市场。

在沃尔玛高举“以小搏大”理念高歌猛进的同时,凯马特却对市场需求和消费者行为变化反应迟钝,一次又一次丧失先机。谈到凯马特破产,北京大学经济学院肖琛教授认为:“随着市场受新经济的影响越来越深入,几十年来风行的零售店、大超市、批量购买正在接受严峻挑战。消费者的选择日趋层次化和个性化,仅靠优惠价格已经不能满足他们的需求,只有那些对资金流、物流和信息流加以充分整合的零售商才能笑到最后。凯马特就是在这方面落在了后面。”90年代初期,为适应消费者不断变化的口味,沃尔玛斥资45亿美元对其店铺进行大规模翻新,凯马特却在此时对商店开支进行集中削减,造成的结果就如美联社所称:“从东海岸到西海岸,消费者的普遍评价是:凯马特商店的商品摆设很不合理,购物环境也有些过时。”与此相关联的另一个事实是:凯马特日常行政开支却一直大大高于对手。

“新经济条件下对信息技术的应用和发展网络经营是零售业取得竞争力的关键。”肖琛说,“凯马特在电子商务方面同样落在了后面。”7年内,凯马特换了五位CIO,投资了数以亿计的美元,却从未形成一套行之有效的技术政策。“这完全是文化的问题。”埃兹伍德咨询公司分析师约翰•弗拉莫斯卡说:“凯马特从来就缺乏技术文化,简单地说,这种文化让你将每一台收银机上的顾客信息收集起来,再反馈到供应商那里。”沃尔玛公司就做到了这一点,它的10000多家供应商能随时得到沃尔玛2500家店铺每种商品的销售情况,每天传输的分析数据高达1000万笔,为此沃尔玛公司中心处理器的储存容量仅次于五角大楼。反观凯马特,去年9月份总裁科诺威刚刚宣布,取消1.3亿美元的软、硬件投资,因为它们“缺乏应用前景”。在网络销售方面,和雅虎合作的曾被寄予厚望的购物网站Bluelight.com在凯马特破产之前就已惨淡经营,职员数从200名裁到了40名。

与沃尔玛相比,凯马特的经营模式常常令人费解。例如凯马特一直利用廉价报纸和广告单进行大规模促销,这种方式不仅代价高昂,还会对存储、销售和配送系统带来沉重压力。路透社一篇经济报道分析说:“凯马特的促销手段会使某些商品的需求量突然升高,造成凯马特货架上总有14%的空缺,与之相比沃尔玛的货架却总是满满的。同时凯马特式促销还增加了供货商的成本,使凯马特在与沃尔玛的价格战中始终处于下风。”瑞银华宝去年9月的一份研究报告指出,沃尔玛的平均售价要比凯马特低3.8%。两年前上任的凯马特新总裁查克•科诺威下决心放弃这种促销方式,他大幅度降低了广告纸的发放量,采取更昂贵的电视促销方式,结果由于转向太过突然,反而失去了大批传统顾客。另一方面,2001年科诺威采取的对38000种商品进行集中降价的做法遭到了沃尔玛强劲反击,最终敌不过沃尔玛更为庞大的销售网络和更加灵敏有效的经营策略而败下阵来。

重生路漫漫

由于申请破产保护,凯马特将赢得两年时间进行资产和结构重组。美联社财经分析员史蒂夫·罗达认为,在这期间凯马特将会关闭或出让200至700家店铺,尤其是东南部那些位于城郊和乡村的商店,因为那里沃尔玛的势力尤为强大。罗达说:“除了关闭店铺,凯马特还应当紧缩战线,过去那种什么都卖的策略必须改变,因为要做‘大而全’谁都做不过沃尔玛。”

凯马特的重生之路注定崎岖不平,目前所有的供应商、担保人以及上千个与之合作的小公司都在忐忑不安地等待着凯马特重组计划的出台。《今日美国报》的一篇报道称:“凯马特要想生存,必须将食品、尿布等日用消费品继续留在货架上,这是它面临的最紧迫的问题。”尽管凯马特申请破产后,它的几个最大的供应商如Fleming、Martha Stewart都已表示要继续与凯马特“同舟共济”,但如果这些供应商的品牌形象和预期收入受到进一步损害,谁也不能保证它们不会彻底舍弃凯马特,投入其竞争者的怀抱。

另一大问题集中在资金上,凯马特已经宣布从瑞士信贷第一波士顿银行、通用电器资本公司和摩根大通银行等金融机构得到了20亿美元融资,这部分资金将被用来作为破产重整期间继续营运的流动资金。不过一些华尔街分析师认为,凯马特要想东山再起,至少需要47亿美元资金,目前的融资还远远不够。

《经济学家》则认为凯马特重整过程中最大的难题是如何找到合适的市场定位,这也是过去几十年里一直困扰凯马特的问题。1996年,当时的凯马特公司总裁福洛伊德•霍尔在一篇演讲中说道:“我们的两大竞争对手——沃尔玛公司和塔吉特公司——具有著名的经营战略,沃尔玛主要经营日常低价商品,只是偶尔提高价格;塔吉特则主要经销高价时尚商品,其顾客主要是集团消费。对凯马特来说,我们的机遇就是吸取两大竞争对手的长处。”当时霍尔可能不会想到,他所认为的机遇恰恰是凯马特遭遇的最可怕的噩梦。《经济学家》的文章分析说:“过去三大零售商在各自领域内相安无事:凯马特重点发展大都市市场,沃尔玛集中于城郊和乡村,塔吉特主要针对高消费阶层。现在沃尔玛闯进了凯马特的领地,于是凯马特的麻烦来了。长期以来,凯马特的经营策略在其两大对手之间摆来摆去,现在凯马特要想生存下去,就必须懂得除了降价以外,还应当有一套与众不同的经营策略。”

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