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富士施乐的新纸张

2002-11-09 15:22 作者:丁伟
但这并不意味着施乐在中国消失了或富士施乐中断了与施乐的关系,徐正刚强调说:“富士施乐还是属于施乐的一部分(拥有25%股份),高端技术还要从美国引进,我们在上海和深圳的工厂很多产品也出口到欧美。施乐是走全球化路线的,将中国市场纳入全球化轨道,由亚太地区来统一管理,可以合理利用资源,并提高效率。”

“同乡会”上的小林阳太郎

没有惊动偌大的复印和打印以及数码产品市场,也没带什么艰巨的商业任务,2002年2月底,第二次访问中国的富士施乐株式会社(Fuji Xerox)会长小林阳太郎在上海发起了一次“同乡会”,专门召集上百家在华的日本企业见面,联络感情,也顺带向外界传递了富士施乐正式进入中国一年来的重要信息——“打造新日本”。这也正是富士施乐最大的战略调整。小林阳太郎对记者说,“这是一件令人高兴的事情”,至此,美国施乐公司(Xerox)的复兴计划在富士施乐中国公司身上已经得到了落实。

自2000年12月施乐中国有限公司以5.5亿美元“易主”富士施乐以来,如何解释“富士施乐与施乐及中国之关系”一直是最不厌其烦的头等大事。2001年3月,富士又出资13亿美元买下富士施乐25%股份(其总股权占75%)。面对业界及消费者的疑问,富士施乐的典型描述是:“富士施乐与施乐实际上是同族兄弟,相互之间并不存在并购,这只是一个大家族内部的资产或股权转让。”2002年3月,富士施乐中国公司副总裁徐正刚更明确地对记者说:“我们希望能够出口更多的冠名富士施乐的产品,有些顾客一直在问谁是富士谁是施乐,而我们要说得的是,施乐只有一个,只是(在中国)名字上有些变化而已。”

对富士施乐这家由美国施乐和日本富士于1962年成立、各占50%股份的合资公司来说,进入觊觎已久的中国市场,其实是一个“迟到的约会”。当初合资除了吸收技术力量,施乐一个重要目的就是通过打入日本从而在亚太地区扩张。双方还签订了一份分工协议:施乐负责欧美及中国内地和香港的业务,富士施乐则负责除后两者之外的整个亚太地区;在研发上也各有高端和中低端产品的侧重。“这样的地区划分是很奇怪的,也是不合理的。中国和欧美在地理上相差很远,且有着很大的文化差异,这也是施乐进行重新划分的一个原因。”

但这并不意味着施乐在中国消失了或富士施乐中断了与施乐的关系,徐正刚强调说:“富士施乐还是属于施乐的一部分(拥有25%股份),高端技术还要从美国引进,我们在上海和深圳的工厂很多产品也出口到欧美。施乐是走全球化路线的,将中国市场纳入全球化轨道,由亚太地区来统一管理,可以合理利用资源,并提高效率。”

最能反映这种密切关系的莫过于贴在富士施乐中国公司办公室墙上的2008年北京奥运会宣传画了,对外事务总监梁晓蓉告诉记者,要赞助奥运会,只能出现施乐(Xerox)的品牌,所以这还是美国施乐最终拍板决定的。

在2001年4月第一次访华时,小林阳太郎对记者由衷表示:“每个人都知道中国市场的意义,我们的竞争对手,佳能、理光、东芝、夏普等在中国增长都很快。”据透露,富士施乐1995年在深圳设厂时就想进入中国市场——该年施乐(中国)有限公司成立,但有分工协议在先,直到2000年陷入困境的美国施乐要靠出售资产偿还180亿美元的债务才如愿。作为最早扎根在中国的复印机和文件处理设备公司,90年代末开始盈利,施乐卖掉“具有特殊的意义”的中国市场曾备受指责。小林阳太郎还为此说过几句好话:“中国施乐没有自己的研发机构,处境被动。也倾听了客户意见,可反映到总部声音就很微弱了。或者,美国总部说,我知道了,但迟迟不见反应。”

富士施乐中国公司并不认为“如果美国施乐有了什么问题”自己就会立刻受影响,但中国施乐接二连三深受“施乐症状”的困扰却是不争的事实。

自1948年“Xerography(静电复印术)”和“Xerox”问世以后,施乐一度是复印的同义词(该词已是动词),并标志着一个产业的启动。从1959年首次推出914(因所用纸张为9×14得名),到1976年停产,施乐共生产了超过20000台该型号复印机。今天,施乐914已经是世界最大的博物馆体系美国史密森尼博物院(Smithsonian)的展示品,成为美国历史的一部分。

但这家历史悠久的老牌企业屡遇危机。在90年代数字成像技术的竞赛中,施乐落到了惠普、柯达后面,有人悲观地认为施乐会被丢进技术发展史的垃圾箱──就像数字设备公司(DEC)或者王安计算机公司那样。曾被《商业周刊》评为1999年“热门技术类股票”的施乐,没能完成IBM式(向服务转型)的革命,收入增长停滞不前,利润一路下滑,股票令人心悸地跌至最低点7美元以下,甚至不得不澄清“世界头号复印机企业濒临破产”的传言。施乐前总裁、师从IBM大师郭士纳的理查德·托曼(Rick Thoman)所说的“我们正以知识为核心,文件则是知识的DNA”几乎成了一句谶语。媒体纷称:“施乐没墨了”,“施乐卡纸了”。

在老施乐人眼中,公司新总裁兼CEO安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)参加了2002年冬奥会火炬传递活动,是不折不扣的颇具象征意义的“作秀”。对这位布鲁斯·斯普林斯汀的狂热歌迷和健身房的常客来说,在施乐总部康涅狄格州跑半英里是小菜一碟,但要完成施乐的接力跑可没那么容易。好在49岁的马尔卡希女士已被视为“施乐的未来”,从2000年起施乐开展了复兴运动,大规模裁员,关闭不赢利的喷墨打印机业务如“蓝狗”系列(但不激进),出售很多值得珍视的资产(但不会跳楼甩卖),截至2001年12月31日,施乐现金储备已达39亿美元,未偿还的债务为110亿美元。

很多人不知道,施乐在硅谷引以为豪的著名的帕洛阿图研究中心(PARC,简称帕克)也曾差点沦为与中国施乐一样被转让的命运。要知道,计算机工业中许多革命性的技术──包括鼠标、图形用户界面、以太网和激光打印机等都是在帕克诞生的。而今,富士施乐也能“近水楼台先得月”,汲取到帕克的源泉。来自日本的徐正刚告诉记者,富士施乐在日本中井有技术中心,在帕洛阿图的研发机构就离帕克不远。

中国市场的含金量及成熟与否也成为富士施乐买不觉得贵和施乐卖不觉得亏的一个重要原因。虽然此前在中国近千亿元的复印机、打印机、传真机、扫描仪市场中,号称“文件处理专家”的施乐年销售只有17亿元(包括出口),仅占其全球份额1%,富士施乐的高层仍然认为中国是“一块未经雕琢的钻石”,是“惟一一个有着强有力增长态势的市场”。副总裁徐正刚说,“我们希望在两年内能将现在的营业额翻一番,并在四年内做到第一名。”徐曾在新加坡工作多年,他认为,与数码、彩色产品普遍应用但其市场是一个“定数”的新加坡相比,中国的“饼”在不断变大,份额年年有变化,但多是模拟用户——即不够数字化,并不十分成熟。“(这意味着)我们将有更多的机会”。

据透露,富士施乐正在研究“适合中国市场的三年以内的产品”,加大资金投入。有很多事情等着富士施乐去做,例如扩大知名度;引进高端技术以及日本生产的系列产品;争取包括政府部门在内的顾客;建立良好的制度来保持信誉;扩大产能,以较低成本和高品质在全球竞争。富士施乐还将向银行、电信等行业客户提供不同的解决方案,而这正是马尔卡希所谓“边走路边嚼口香糖的本事”。

在富士施乐身上,日、美商业及文化的冲突是一个假命题,但提供了从一种新思路来看复印打印市场的恩怨历史。20世纪80年代,施乐对来自日本的复印机厂商和新型办公室打印机的威胁熟视无睹,被冲击得差点挤出市场。后来施乐又奇迹般东山再起,从日本竞争对手手中夺回失去的份额。这是一出MBA教科书上的商战,却统治着全世界近乎一半的市场。有意思的是,有浓厚“文件情结”的施乐人有一个习惯,用过的打印纸还会拿背面再用一遍,管辖中国的老总由美方换成了日方,随之而来的就是得使用新纸张了。徐正刚对记者坦承:“如果有一天美国施乐由于种种问题失去了份额(当然我不希望这样),转而别的日本公司来占领市场的话,施乐整体的力量就会发生不平衡,而富士施乐也将面临更强劲的竞争对手。”

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