首页 > 社会 > 热点 > 正文

李经纬事件调查

2002-11-01 10:57 作者:朱文轶 2002年第43期
随着记者在广州和三水两地调查的深入,根据采访中十几位健力宝内部人士的叙述,曾经发生在李经纬与三水市政府之间旷日持久的健力宝所有权之争开始越来越清晰地浮出水面。有足够证据表明,它足以成为破解“健力宝”数十载浮沉之谜以及李经纬“贪污”真相的一条主脉。

李经纬在职期间主持健国宝公司的活动

在“第五季”登陆市场并开始在全国大张旗鼓地造势的时候,健力宝公司的新口号变得更年轻:“今年流行第五季。”而所有那些与老“健力宝”相关,或者已经广泛传播或者不为人所知晓的人和故事正在被多数人淡忘。直到10月13日,已经退出管理层的健力宝元老李经纬重新进入公众视线,只不过,这次是由于他因“涉嫌贪污”被罢免人大代表资格,而“贪污”的内容据说是“大量转移了健力宝的国有资产”。

随着记者在广州和三水两地调查的深入,根据采访中十几位健力宝内部人士的叙述,曾经发生在李经纬与三水市政府之间旷日持久的健力宝所有权之争开始越来越清晰地浮出水面。有足够证据表明,它足以成为破解“健力宝”数十载浮沉之谜以及李经纬“贪污”真相的一条主脉。

10月16日,国内主要媒体都刊载了李经纬麾下数名老臣相继被“双规”的消息。数十年挣扎于体制内外的李经纬和他一手缔造的健力宝“李氏时代”还是以这样出人意料的方式完成这次谢幕

“李家天下”

如今的健力宝早已在10个月前正式改弦易帜。但记者在三水所到之处,依旧能够察觉“李经纬时代”的浓郁印记。在作为三水市主干道之一的“健力宝路”,随处可见巨大的健力宝商标和易拉罐形状的标志物,还有健力宝广场中间一座“体育健儿”模样的石膏塑像。这些已经有些褪了色的东西三三两两竖立着,多少让人意识到这是一座曾经被一个庞大企业和某个强势人物影响过的城市。

“三水在过去的很多年都像是李经纬的。”一个当地人告诉记者,三水地名的由来是因为这座小城濒临三条江:西江、北江和绥江。80年代中后期,随着李经纬和他一手打造的“健力宝”在这块弹丸之地上崛起并开始扬名立万,三水市官员给“三水”冠以新的注释:水稻、水泥和魔水。一位经历此事的三水官员在家中接受记者采访时坦陈:“这的确有点巴结李经纬的意思。”他回忆说,当时的三水文联还专门写过一个对子:“三水流三水,盛产水稻水泥与魔水;龙人传龙人,迭出人杰人萃侪强人。”句中“强人”指的自然是李经纬。

“一个企业在一个城市的所有产业中三分天下,你可以想见当时李经纬在我们三水有多么举足轻重。”在健力宝干了整整十年的退休工程师李富强至今还把1月16日的一张《羊城晚报》放在电视柜底下,因为就在那张报纸上,有那张在“健力宝股权转让签字仪式”上李经纬仰首向天,泪光闪烁,难掩失落之色的大幅照片。比较起李经纬年近半百离开三水体委下海创业时的意气风发,李富强有些动容,他说自己和健力宝的一些老职工都对那次股权转让的结果没办法理解。“健力宝鼎盛时期的税收占到三水市整个财政收入的80%,更何况,没有健力宝,三水这个地方恐怕到现在也没人知道。”

虽然在这样一个相对敏感的时期,绝大多数健力宝公司的被采访者都要求隐去姓名,但谈及李经纬的业绩,多数人显得津津乐道。一位在李经纬时期的公司办公室做过干部的人士告诉记者,事实上,李经纬经营实业的能力早在做大健力宝之前就已经有所显露。三水政府最初把一个毫无起色的白酒厂交给过李经纬,“当时根本没有指望他能经营好,只是碍于李在体委呆了那么多年,拿出一个可以安置他的地方。”没想到,李经纬没用多少时间就上马了一个新的“强力牌”啤酒项目,一个人三次往返江浙寻找啤酒花和麦芽,“硬是把一个死厂给盘活了”。据说,这个被李经纬“死马医活”的酒厂后来又被三水市政府收了回去。一个接近李经纬的知情人称,“三水酒厂已经是个‘健力宝前传’,只不过不同的是,那时候,没人有私有化的意识,政府要,李经纬就给了。而健力宝做大之后,他和他的一帮手下都不那么想了。”

这位知情人评价李经纬是个“示强不示弱”的人,给健力宝职工印象深刻的是,健力宝经营没多久,李经纬就买了辆豪华皇冠,有人把这一举动和后来十几亿的广州健力宝大厦相提并论,据说李曾公开表示形象是公司的脸面。根据李富强回忆,李经纬最惹眼的一次“示强”是在1985年,“那一年,广东开始筹备全运会,李经纬那时还不是健力宝董事长,就自己替董事会作了决定,用250万元取得全运会指定健力宝为专用饮料的专利权,这一下子招来了很多非议。”欧说,那次可能是第一场关于李的“公私之辩”,许多人指责李经纬“拿公家的钱,买个人之名”。这场闹得沸沸扬扬的事件最终结果是李经纬向当时的三水县委书记递交了辞呈。辞呈当然不会被批准。知情人分析说,李经纬吃定了三水政府不会撤换他。

而蒸蒸日上的健力宝同样给三水带来了巨大声誉。在这个前提下,三水政府没法不买李经纬的账。面对李的一再示强,据说,当时县委的反应是一再示弱,不仅无偿划拨给李大量企业用地,同时一再提供政策优惠。一位已经离任的原健力宝高层人士向记者回忆说,从1986年开始,健力宝在许多城市搞了大量赞助社会公益活动,“在这些活动的仪式上,当地政府领导坐在中间,旁边接着坐的是李经纬,再下来才轮到三水的政府官员”。“这种状态一直持续到1999年三水市新市委书记上任才有所改变。”

颇有意味的是,这些强弱分明的表征在资本构成上却出现了截然相反的反映:由于政府提供了包括土地在内的原始股本,在健力宝的资本结构中,三水市占了75%的股权,“国有股一股独大”,这位高层人士说,“其实,从一开局,三水政府就占了上风,这是李经纬在铺开健力宝时所始料不及的,健力宝的国有资产性质是他的强势很难撼动的。”

李经纬之痛和健力宝之疾

一位原健力宝集团市场部执行组主管告诉记者,健力宝的许多市场营销手段都是开先河之举,像在全国声势浩大的“有奖销售”、茶饮料等系列产品的推出以及配合宣传、资助体育产业化的公益活动,“后起而上的‘太阳神’之类的许多企业可以说都是师承‘健力宝’”。只是,李经纬碰上了他难以回避的体制冲突:在国企的产权背景下从事市场经营之道。

首当其冲的是健力宝的资金链。这位主管说,健力宝每开发一种新产品必须通过三水市政府审批,经过政府的财政预算,然后划拨经费,“三水非常警惕李经纬借开发新产品之名转移资产,因此几乎每一个新的招商引资项目,政府都要亲自审批,资金卡得紧,还得主动要求替健力宝寻找合作对象。”这点保证了对健力宝的控制,“但让向来行事独立的李经纬极为反感,双方往往弄得很僵,最后经常互唱对台戏:李找来的人政府不同意,政府找的对象,李经纬根本不愿意谈”。

双方更大的冲突是人事方面。所有的被采访者无一例外地向记者提起李经纬在一次公司高层会议上的抱怨:“只能担130斤的担子,再加上几十斤,腰骨都要断了,要找到能担200斤的人。可是新陈代谢不容易,干部换不下来呀。”健力宝人事状况的不济事一直是李经纬心头之痛。

问题的根结仍然通到了三水政府。尽管三水市健力宝事件的专门新闻发言人徐枝荣以“现在不是采访时机”为由拒绝了记者的采访要求,但一位三水官员还是向记者透露,三水市历年来为了完成就业率,有一项要求,是健力宝的员工必须保证三水人占到45%的比例。一位健力宝核心层人士说:“政府在企业安插人事的结果是,裙带关系的三水人成了健力宝的主要中层骨干。”他接着告诉记者,从90年代开始,李经纬有很大一部分精力要用于稳定这一批中层力量,“给他们开很高的工资,但随着1995年以后公司效益的急剧下滑,李的承诺很难兑现,空头支票越开越多”。“那时候起,李经纬的江山的确已经开始动摇了。”

采访中,一位健力宝老臣记得,李经纬经常拿他的办公桌跟自己的心腹部下打比方,说现在的健力宝就像这张桌子,“始终有一条腿是行政上级,另一条腿是军心不定、行事涣散的中层,这两条腿很容易垮,我的这点老本也很容易垮的”。

一位接近李经纬的人士凭借他对李的观察说,到1994年健力宝的发展势头如日中天之时,面对与业绩同时并存的体制掣肘,李经纬多少开始流露出“私有化”的想法。在李看来,他对下面的职工一直采取按劳取酬,而政府并没有对他按劳分配。健力宝的盘子做到这么大,如果还不是自己的,他就没有必要再做下去了。他分析说:“1995年健力宝开始走下坡路,除了一些重要投资项目的失败外,一个相当主要的原因,是李有了‘破釜沉舟’的想法,宁可短期内放弃市场,也要把‘健力宝’争回来。而同时,企业业绩的下滑也给三水政府以‘体制陈旧、人才老化’的理由来更换李经纬。”“1996年前后,健力宝管理层与政府大股东的矛盾已经变得公开化。”

对于健力宝在短期内沉没的另一个颇有传奇色彩的推测是,当时的健力宝实在太“肥大”,太过醒目,李经纬有意将它经营得“苟延残喘”,从而为自己完成股权置换争取时间。尽管没有任何证据能够证实这一推断,但从记者采访得到的线索可以确认,李经纬与三水政府关于健力宝的所有权之争的确成为“后李经纬时代”的中心内容。

李经纬与三水的博弈

李经纬一位当时主管三水工业的政府官员接受记者采访时说:“健力宝问题上,说责任在哪一方都有失偏颇”,“很难说李经纬的投资就都是深思熟虑的结果。如果不是产权模糊,李恐怕不会那样轻松地连出大手笔。”“李经纬花了十几亿建造健力宝大厦的时候,健力宝的整个销售额顶多就20个亿,如果李自己要对经营决策行为承担所有者责任的话,我看他未必敢这么做。”

李经纬的大手笔中当然有败笔。1994年的健力宝大举进军美国市场,美国司法部中国籍公务员陈英全叙述当时的情景:“几乎美国所有的电视、广播、报纸都宣传过中国的健力宝节。”据那位健力宝市场部主管推测,这项计划,健力宝投入了上千万美元,“结果血本无归”。

这次兵败美利坚成为三水政府“弹劾”李经纬最有说服力的理由。而面对政府方面的咄咄之势,李经纬也加快反收购健力宝的筹备。这其间的变化,知情人说,李在1998年在公司内部设立了一个专门机构,全部由他的嫡系部下组成,运作健力宝上市。而中途李经纬数次出国,据说是多方调集回购资金。1999年,李经纬提出在健力宝内部实行员工股份合作制,由管理层自筹资金买下政府持有的股份,“当时李的开价是4.5亿元,但被三水政府断然拒绝”。

2001年6月,李经纬在拍卖会上以4250万元竞得广东国际信托投资公司持有的15%股权。一系列迹象表明,李经纬的回购计划至2001年都在按部就班地进行。而由于这一时间内原先用于市场运作的资金被大量蓄积筹集,那位市场部主管回忆说:“当时我们在搞市场营销时,已经明显感到资金吃紧。”有人据此推测,如果李经纬和阮钜源、黎庆元、杨仕明贪污、转移国有资产行为最终被检察机关认定成立,那么,这些动作都应该是在这一阶段完成。

与回购健力宝计划同时进行的是,李经纬开始在福建、江苏等省的六个地方设立分厂,有知情人向记者分析,表面上李经纬是解决健力宝“就地生产就地销售”的问题,而“(李)另一个算盘是想逐步把健力宝的资产往其他地方转移,分流三水的资产实力,慢慢把三水演变成华南的一个生产基地。”“从而打乱现有的资产结构,完成他在全国的健力宝新布局。”

而当原先从未露面的人物健力宝现任总裁张海出现的时候,李经纬的处境开始急转直下。

没有任何人能够单独完整地复原出健力宝的“李经纬时代”。许多质疑还是再次指向了1月份那次轰轰烈烈又疑雾重重的健力宝股权转让。一位健力宝高层人员接受记者采访时坦言,当时所有的媒体报道和猜测都只“窥得其表”,他说:“像健力宝这样的一个大盘,仅凭资本力量是不可能撬动的。”言外之意,有更大的外力事先左右了那场实际上没有任何悬念可言的“赌局”。“在这场博弈中,李经纬和三水市可以说都是输家。而李把他的旧部安排在新健力宝内,是仍然抱着能够东山再起的想法。而这次旧部的‘全军覆没’,可能意味着李经纬真的翻盘无望了。”

 

所有者与经营者合作博弈的条件

◎张其仔

1933年,伯勒和米恩斯发表了著名的论文《现代公司和私有财产》,对20世纪30年代初期的42家美国的铁路公司、52家公用事业公司和106家制造业公司等美国最大的200家公司的调查发现,所有权与控制权的分离变得日益明显。在所有权与控制权发生分离的情况下,一个有趣的问题是,企业的管理者们是否会使他们的工作更多地服务于所有者的利益,还是更多地自我服务?管理者有管理者独立的利益,让管理者自觉地服务于所有者的利益是不可能的。所有者与经营者之间的关系可以视为一种契约关系,在这种关系中,所有者把企业委托给管理者,让管理者经营,实现其利益。这里,真正的问题是如何通过一定的机制来保证管理者服务于所有者的利益,保证所有者与经营者之间“契约”的实现。经济学家承认,在技术、行动策略的集合和结果对于管理者和所有者都是共同知识时,惟有管理者的努力程度才是管理者私有信息的情形下,存在各种各样的机制能完成这个任务如董事会的监督、正式的控制体制、预算上的限制、激励报酬体系等等。

声誉是保证所有者与经营者之间契约实现的机制之一。所有者对管理者的了解,是通过利用管理者过去履约的历史来进行的。他们通过对管理者过去的历史来了解其特征,如是否诚实可靠。由于现在的行为,可能会形成持久的记忆,所以,管理者就会有一种使其现在的行为影响市场看法的动机。当过去的行为能为现在的行为提供声誉时,管理者声誉的价值提高了,这种贴现率不是很大,现在的行动就会有长远的影响。只要这些结果的价值比起违约行为利益更大时,声誉的损失就可能成为一种威慑力量,使管理者服务于所有者的利益。

声誉作为一种履约机制也有其局限性。有限的生命限制了过去“遗产”对未来持续的影响程度,伴随着管理者年龄的增大,他们对声誉的关心会出现下降,从而降低声誉的作用。相比之下,把管理人员的报酬与企业的业绩挂起钩来就可以克服这种局限性。通过部分支付公司股票的方法把管理者的收入与公司的业绩联系起来,有助于提高管理者的积极性。詹森和麦克林指出,享有所有权的经理将会花资源向外界股东保证他将限制自己的偷懒行为。有关证据也显示,把管理人员的报酬和企业绩效直接挂起钩来的报酬体系与公司的高股价和年高收率保持一致。

公司研究中另一个新的中心点是市场经济中存在着多种力量限制管理人员的机会主义行为和限制代理问题的力量:管理者市场的竞争会大体上使同等质量的经理们的收入趋于平等;敌意的收购和股权收购会根除那些无效的管理单位,从而对其他的单位造成威胁,对管理者施加压力,从而导致管理者与所有者利益一致的行动规则等等。

所有者与管理者的合作博弈,除了受监督机制、报酬激励体系、市场竞争的影响外,还可能受管理者对所有者的信任程度的影响。既有的所有者与管理者关系的讨论都是从如何维护所有者的利益出发,但同样值得关注的是,如何保证管理者的利益。在所有者与管理者之间的博弈中,固然存在管理者损害所有者利益的可能,但同样也可能会产生所有者不履约的可能性。福山在《信任》一书中提到,中国企业的一个最显著的特征就是,以家族企业为主,企业很难做大。他把造成这种局面的原因归结于中国社会的信任程度比较低。企业的所有者很难把一个企业交给外人来经营与管理。造成这种格局的原因,固然是所有者不信任经营者,不信任不是所有者的经营者会按所有者的利益行事,但同样重要的是,可能是管理者不信任所有者,不相信所有者会忠实履行契约,结果是所有者与管理者之间的合作博弈难以发生。所以,要保证所有者与管理者之间的合作,固然要建立限制管理者机会主义行为的制度,同样也需建立限制所有者机会主义行为的制度。两者缺一不可。(作者为中国社会科学院工业经济研究所副所长)

阅读更多更全周刊内容请微信扫描二维码下载三联中读App,注册就有红包哦!

版权声明:凡注明“三联生活周刊”、“爱乐”或“原创”来源之作品(文字、图片、音频、视频),未经三联生活周刊或爱乐杂志授权,任何媒体和个人不得转载 、链接、转贴或以其它方式使用;已经本刊、本网书面授权的,在使用时必须注明“来源:三联生活周刊”或“来源:爱乐”。违反上述声明的,本刊、本网将追究其相关法律责任。

    相关文章

已有0人参与

网友评论

用户名: 快速登录

《立冬》现已上线即刻前往 App Store 搜索“三联生活节气”体验更多精彩。

《霜降》 《寒露》 《秋分》

微博@三联生活周刊
微信:lifeweek
扫描下载三联中读App
三联中读服务号