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伊梅尔特—GE的解释

2002-10-14 14:04 作者:张峰
现在美国和英国的众多的分析家和媒体开始质疑GE的财务统计方式和多元业务组合,我们想问,GE还健康吗?为什么世界上最宝贵的公司现在陷入困境?

通用公司在新加坡的航空展上

杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)有可能是GE有史以来最倒霉的CEO,虽然他现在坐着世界上所有CEO们最梦想的位子。他的前任是当今世界最红和最受推崇的第一CEO——杰克·韦尔奇(Jack Welch),杰克领导了GE二十余年,创造了一个全球市值最高、最辉煌、最有价值公司的奇迹。他开始接任杰克的时候赶上世界经济开始下滑,正式接任GE董事长和CEO后第四天赶上“9·11”;他赶上他现在领导的公司市值大幅缩水2680亿美元。他领导GE公司虽然在最艰难的2001年取得了净利润11%的增长,但众多分析家和媒体(《商业周刊》、《经济学家》)却开始怀疑他公司的价值、增长、财务和报表。
5月24日,伊梅尔特在上海接受了记者采访

记者:现在美国和英国的众多的分析家和媒体开始质疑GE的财务统计方式和多元业务组合,我们想问,GE还健康吗?为什么世界上最宝贵的公司现在陷入困境?

伊梅尔特:GE的财务统计方式没有问题。将GE与安龙等公司放在一起比较是没有根据的。当然我也不满意我们现在的股票价格(5月20日下午每股32.61美元),但是我想人们无法去质疑GE的财务业绩和诚信。
GE是健康的,2001年GE在“9·11”经济衰退中的销售收入是增长11%。GE的股票价格在去年下降了16%,稍高于标准普尔500种股票指数下降率。这很令人失望。但拥有GE股票时间达到5年(包括2001年)的投资者,其投资回报率达到平均每年21%。那些认可GE是做长远经营的公司、持股达10年的人,年回报率为23%。

记者:现在人们也在质疑的GE预测结果和分析师的预计结果,因为GE预测结果和分析师的预计结果确实是往往相差无几,GE是否有操纵分析师之嫌?

伊梅尔特:绝对没有。

记者:您对GE现在的会计师事务所(毕马威会计师事务所)还有信心吗?他们在最近因为涉嫌为施乐公司做假账而被起诉。

伊梅尔特:当然。我觉得在安龙事件里面,很多会计师事务所,比如安达信等的确出了许多问题,这是一个巨大的信誉灾难。但好在GE没有被卷进去。GE和安龙等其他公司不一样,我们的会计师事务所也是,他们跟我们合作已有多年,在GE董事会严密的监管之下工作,而且他们本身也是非常不错的企业,在自己的行业有着很高的信誉。当然,每个人试图从安龙等事件里面学到教训。

记者:现在好多人都在说,如果韦尔奇在会怎样?他继续在任,他来处理危机,他继续经营GE,您觉得会怎样?您的性格是否适合韦尔奇强硬性格后的GE经营风格?

伊梅尔特:我想这些问题您最好去问韦尔奇。不过讲到个人风格,领导艺术等等,我认为不应与韦尔奇比较。他代表GE已经过去的一个时代,他对GE做出了突出的贡献,但这已经成为历史。GE未来25年的商业领导应是我这样的,我代表GE将来的发展方向。GE已经有着120余年的历史,过去的20余年我们有了一位伟大的企业领导人,现在是新的一代、新的一群人,这是一种变化,也正是GE伟大之处,GE永远期待变革。

记者:韦尔奇说未来10年CEO们的巨大挑战是中国市场,中国是一个竞争对手:“想象一下台湾地区对美国的影响,然后将它乘1000倍……您的中国战略是什么?GE未来在中国的投资具体会有多少?

伊梅尔特:我对中国的感情要更深一些,也更友好一些。这和我的经历有关,我曾经在GE医疗、塑料、家电部门做主要领导,而这三个部门在中国都有着很大的成绩,并且也是GE在中国做得最好的主要几块业务。我很喜欢上海,这是一个充满活力和非常繁荣的商业城市。GE今年2月27日在上海签署了浦东张江高科技园区的4.7万平方米土地使用权转让协议,将在这里建立GE全球除美国纽约州斯克耐克特底的GE全球研发中心(1900年)和印度研发中心(2000年)之外的第三个全球性研发中心并将于2003年投入使用。
GE几乎所有的业务集团在中国都有很大的业务,而且都有着很牢固的基础。医疗业务在中国是最强的,而且增长前景非常好,业务量非常大,每年增长非常快。塑料业务是中国市场的明显领袖,照明业务在中国市场(特别是高端市场)有着很大的份额。航空发动机业务在中国也是占市场第一位,家电集团的采购量和出口量也在中国占有很大份额。此外还有有机硅业务、电力,发电设备等。另外我们也越来越多让金融服务集团参与中国的市场。
GE在中国的策略是投资于提高当地的能力,对新技术和提高生产能力进行投资。过去10年GE在中国投资了15亿至20亿美元,包括医疗设备、塑料、工业系统及照明等等。中国是GE全球战略中最重要的市场之一,我希望到2005年我们可以看到GE在中国会有50亿美元的销售、50亿美元的采购和更大数字的增长。现在投资预计的具体数字没有,为了实现我们未来的制定的目标,我们需要投资多少,就得投资多少。
伊梅尔特不管是在欧洲、美国或者中国,我都不能代替当地企业家的观点,每个地方有自己独特的商业环境。GE在各地都行得通的做法是以人为本,注重业绩,注重完美和六个西格玛等增长举措。另外看重数字化对业务的影响,侧重客户,以客户为主,对技术进行投资。我不可能告诉中国的CEO们该怎么做,但我可以提供建议和参考。而且我想那些最好的公司,最一流的公司都是善于学习的。我想我和中国的CEO们也是这样。

记者:目前您最头疼的事情是什么?

伊梅尔特:GE相信增长和竞争,我们跟员工总是保持沟通,全球化是我们沟通的一个重要的题目。形势失控是最困难的,比如说像恐怖主义,世界战争这些东西不是你所能控制的,这些事件对GE产生影响,这个对任何CEO来说都是头疼的问题。不管哪个CEO都不能单独控制经济的走势,你只能确保自己的公司保持强大,处理好这些外界因素,能够良好的成长等。我想我的目标就是把GE目标带入到21世纪,而不是跟随杰克·韦尔奇的老路,你可以发现在商业圈中,公司悠久历史所带来的名誉加上增长性等于名声。只要你不断增长取胜,你不需要太担心自己的名誉有问题。

GE中国董事长孙礼达谈韦尔奇和伊梅尔特有什么不同?

孙礼达他们所处的时代不同。韦尔奇80年代上任,主要任务是使GE继续保持技术领先,促进公司的整体增长。而伊梅尔特所处的时代,世界经济发生了重大的变化,面临一个更大的全球化的挑战。伊梅尔特在业务增长和全球化方面做了更多的事情。伊梅尔特管理过塑料和医疗,这是GE在中国最成功的部门,他对中国更有信心和经验。

伊梅尔特的特点主要是将重点放在客户和增长上面,这也是GE公司现在面临的任务,即在全球范围内,保持客户群的增长、扩大,保持全球的增长。与韦尔奇不同的是伊梅尔特对中国支持更多。我认识伊梅尔特17年了,他从上任到现在没有变化。他的目标很坚定:为公司增长努力。他能非常积极地带领公司面对股东、公众。目前这个工作对大家充满挑战,但我们相信GE价值观、文化、运营系统可以支持公司发展。

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