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李宁:独自做到完美?

2002-10-11 16:18 作者:张峰 李三
李宁说:“以前我是运动员的时候,走到哪里都会有一大帮人跟在后面,里面有欧洲人、美国人,我是‘牛’,我作为李宁‘牛’。但现在,李宁公司离‘牛’的概念还很远……”

李宁做公司,必须第二次超越

李宁说:“以前我是运动员的时候,走到哪里都会有一大帮人跟在后面,里面有欧洲人、美国人,我是‘牛’,我作为李宁‘牛’。但现在,李宁公司离‘牛’的概念还很远……”

二次创业

“李宁”会不会成为下一个健力宝?李宁公司说绝对不会,除了董事长李宁和健力宝前董事长李经纬之间的私人关系外,李宁公司和健力宝已经没有任何关系。

为什么在1993年开始带着公司脱离健力宝,李宁没有回答记者的提问。但业内知情人士告诉记者:“李宁公司1993年开始盈利,也就是从这一年开始,李宁用现金赎买健力宝控制的李宁公司股份,赎买基本在1996年完成。那是健力宝最红火的一年,当年健力宝在全国销售了70万吨,而百事可乐在中国只有50万吨。李宁是看着健力宝由小而盛而衰的,深知健力宝的问题所在和教训。他很清楚摆脱健力宝衰败模式的方法。李宁公司要比健力宝健康得多。”

但现在令他们感到紧迫的是:李宁品牌目前也面临着老化问题,而这正是健力宝滑入困境的主要原因。“所以公司目前正处于二次创业阶段,从品牌经营和企业制度方面进行改造。”李宁说,“这些对我们都不会是问题,我们在领导公司跨进新的竞争水平。”

李宁的品牌老化问题出现在1997年以后,虽然在1997年到2002年,李宁一直保持了中国本土市场份额第一,但由于1995年、1996年的市场形势太好。李宁说:“那时候不论你做什么产品,都会有很好的销路。当产品出现问题的时候,我们发现更新换代跟不上,做了研发中心后,又可能走另一个偏向:完全以研发为导向,没人去研究市场消费者的行为,没人从品牌策略里做一个比较长远的规划。”

所以二次创业的目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。品牌经营是李宁认为发展最重点部分,也是摆脱中国体育用品产业发展怪圈的根本办法。李宁说:“中国是世界最大体育用品生产加工基地,国际市场上有65%的体育用品在中国制造,但从这些产品的价值链看,我们所获得价值是最低最少的。中国加入WTO的谈判中,就有人拿中国服装企业大量进入美国说事。但事实上,虽然中国产品进入美国,但所赚的钱有多少能进中国人的口袋?如果一个产品能赚10美元,进入中国人口袋的只是5毛钱。我不认为中国的廉价劳动力是最大的竞争价值,李宁公司经营的是自己的品牌。”

2000年6月,李宁击败阿迪达斯夺得了法国体操队装备赞助权;2001年,赞助第27届夏季奥运会中国体育代表团;2001年7月,李宁签下意大利及法国顶尖设计师;2002年5月28日,李宁与朝华数码结成了基于品牌推广层面的策略联盟。李宁品牌有了几个亮点,但是还不够。

无接触对抗?

经过一系列复杂的股本交易和公司调整,李宁牢牢掌控了公司,并做大公司,理清了品牌关系。现在李宁董事会原董事为3人:李宁(董事长)、陈义宏(李宁公司CEO)、王亚非(独立董事),其余两个位置为投资方准备(据传去年底李宁公司拿到了新加坡政府投资有限公司差不多2亿的私募资金)。在品牌关系上,李宁去年对集团业务进行调整,把经营核心部分北京李宁体育用品有限公司进行拆分,原来的北京公司主要经营“李宁”品牌,12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门被切下来,组建了“上海一动体育发展有限公司”,不只代理“李宁”一家品牌。

李宁公司品牌资产经理张庆说:“2001年,李宁在全国的销售额是8.2亿元,占中国12%左右的市场份额,销售额和中国市场份额都是第一。耐克和阿迪达斯分别占7%和6%份额。”因而早在2000年开始,耐克就进行了战略调整,在中国市场把自己在全球的第一竞争对手阿迪达斯放在了次席,将李宁视为其在中国的第一对手。

但现在看来,形势对李宁很不利。1999年,当李宁在中国达到7亿元的销售额时,耐克在中国只有3亿元,阿迪达斯只有1亿元。而据张庆的数字,耐克,特别是阿迪达斯在中国的增长速度,在1999年后,远远超过了李宁。面对强大对手在自己本土市场的强势增长,李宁该怎么办?

李宁说:“我承认差距,李宁和耐克、阿迪达斯相比确实有很大差距,但这不等于说没有机会。我以前练体操,也是从一点点不会到世界冠军。记得1978年恢复在奥委会的合法席位,1979年参加世界体坛锦标赛,我还没有进国家队。我们的队伍为了去参加比赛,到日本训练。1979年再往前推20年、30年,我们派队伍到苏联请教练告诉我们什么是体操、单杠、训练。前辈都是这么做的。我1982年成为世界冠军,拿6块金牌,我相信什么都有可能。只要满足人们的需要,人们不会在乎你是中国,还是美国品牌。所以李宁公司必须应用国际技术,满足中国的消费者。”

李宁公司解释这也就是为什么李宁公司采取低价格策略的原因,他们认为中国的消费者,年收入只有几千、几万元左右,并不具备购买高价格产品的实际购买能力。因此李宁将低价格作为自己与耐克、阿迪达斯竞争的有力武器。“因为只有本土公司才可以做到这个优势。”李宁说。

而李宁最大的优势还有分销优势,张志勇说:“截至2001年底公司在全国已拥有认证专卖店1000余家,销售网点3000余个。这是耐克他们都无法相比的,中国市场分销市场复杂度远远高于国际市场,李宁12年的工作,很大成绩在分销上,公司以后策略重点也是要把分销链条做得更好。”此外还有本土市场优势,李宁说:“任何一个体育品牌的成功,都与本土市场有很大的关系,阿迪达斯和耐克60%的份额都在本土,中国本身就是一个巨大市场,只是目前有限消费不够。”

但耐克、阿迪达斯等正在中国的一类大城市上海、北京、广州等对市场展开激烈攻势。李宁说:“耐克和阿迪达斯目前在上海占有很大优势,这也是他们现在投入最多的市场。而在北京、广州,李宁的竞争力并不弱,在北京李宁排第一位,阿迪达斯排第二位,我们没有被他们挤出去。但以现有中国整个行业的品牌管理来看,中国企业面临着是否被主体市场赶到农村市场里去,或者说根本就被人吃掉了。”

“耐克和阿迪达斯都是国际品牌,有很多东西值得我们学习。我是练体操的,体操比赛不是直接的对抗,没有身体的接触,每一个运动员都是努力让自己更完美。我一直也在把这种理念带到我的公司。李宁绝不会被耐克或者阿迪达斯并购,李宁的产品与这些国际企业形成互补的可能性不是很强。”

1988年的汉城奥运会,李宁从吊环上摔了下来,他说:“17年的比赛生涯,最大收获不是夺取金牌,而是让我知道怎样面对生活、面对困难。竞技运动员是一个特殊的行业,转而从事商业是一个很难的事情,而且在中国目前环境下做公司更难,做公司没有裁判,只有竞争和实现利益。”

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