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软件如何对付“软件”

2002-09-19 16:38 作者:李三
通常“软件”的权利要比软件大,软件被“软件”领导。美国世通、安龙,还有安达信公司,它们都有很好的软件,但是这些软件也并不能保证公司永不破产。况且,那些虚账假账也是用软件做出来的

SAP亚太区总裁雷汉朋

通常“软件”的权利要比软件大,软件被“软件”领导。美国世通、安龙,还有安达信公司,它们都有很好的软件,但是这些软件也并不能保证公司永不破产。况且,那些虚账假账也是用软件做出来的

7月23日,全球最大的企业管理和协同化电子商务软件供应商SAP公司亚太区总裁来到北京,要将公司在中国推广已久的“灯塔计划”从大型客户辐射到中小型业务。这个计划推广可谓“生不逢时”,因为这几天,在大洋彼岸,美国第二大通讯公司世界通讯公司的破产,让投资商对信息和电子行业的信任达到了最低点。

在这个灰色的背景下,SAP亚太区总裁雷汉朋先生(HANS-PETER KLAEY)仍坚持没有修改原先准备好的推广词:“如果使用这种系统,有望让公司的效益增加15%~20%。”

这种系统是否真的像宣传词那么灵验?本刊记者采访了SAP亚太区总裁雷汉朋先生、SAP大中国区总裁西曼先生以及大中国区中小型业务总监黄骁俭先生。

三联生活周刊:如果管理软件万能,为什么美国有那么多公司倒闭?

SAP:在推广产品时,SAP对客户有10个忠告,其中最后一个就是“SAP的产品不是包治百病的良药”,在最终效果上,我们可不敢吹牛。“软件”指的是员工、运行机制、管理制度等,一般不可以直接量化。而计算机上使用的软件只是一个工具,用这个工具,可以把一些不可以量化的东西量化,让管理者了解工作岗位所能实现的理想效率,帮助公司按照一种设定程序来运作。在某种意义上说,“软件”的权利要比软件大。一般来说,软件被“软件”领导,软件为他的使用者服务,美国世通、安龙,还有安达信公司,它们有很好的软件,但这些软件也并不能保证公司永不破产。况且,那些虚账假账也是用软件做出来的。

三联生活周刊:世界通讯公司已经申请破产保护,全世界IT行业都受到了巨大冲击,作为欧洲最大的软件生产商,SAP能够安然无恙吗?

SAP:首先我要说明的是,SAP是一家创建于德国的公司,这个出身使我们与美国公司有很大不同。SAP经过30年发展跻身世界IT行业前列,依靠的是为企业提供解决问题、提高公司管理效益的能力,而不是依靠购买、合并其他公司或别的什么途径。我们公司现在的总裁是以前的财务总监,他本人来自学术界,从事过高能物理研究。30年来,公司一直遵循严谨、稳步甚至保守的投资和发展战略,到现在为止,我们的发展一直很平稳。

三联生活周刊:在公司管理和财务制度遭遇信用危机的当前,SAP的“灯塔计划”在中国推广是否会受影响?

SAP:“灯塔计划”名称是SAP在中国首次提出来的,但它本身与SAP公司的全球战略有密切联系。SAP公司的产品以前主要聚焦于高端市场,我们1995年进入中国市场时候,当时中国企业对ERP完全没有概念,如何打开中国市场,是SAP公司面临的巨大问题。“灯塔计划”最初的简单定义就是在中国每一个行业领头企业中,通过SAP的ERP系统在其信息化管理方面树立“灯塔”,让这个“灯塔”照耀其所处行业中其他企业。现在对“灯塔计划”的确切解释应该是,继续为现有领航企业客户服务的同时,培养未来能够成为领航企业的企业客户。中国已经有300多家大型企业正在从SAP的产品和服务中获益,包括海尔和联想。

三联生活周刊:您对中国企业有什么预期?

SAP:在国际市场上,40%是高端市场,而在整个中国ERP行业中连20%都不到,因此另外80%的市场肯定也是我们希望的。中国企业发展层次比较低,能够算得上大企业的为数有限,大部分在国外只能算是中型企业。

三联生活周刊:中国企业在购买SAP产品时有没有特殊要求?换言之,在为中国企业提供软件产品时,是不是要根据具体要求量身定制?

SAP:经常有一些中国企业向SAP提出请求,在定制软件产品时,“千万别把我们当成中国企业”。与SAP签约的中国企业普遍有“接轨”愿望。SAP也接触过一些很有“特色”的中国公司,首先提出的是“人的问题”,每个人必须有一个工作位置,有一定的待遇,然后才考虑公司要从事什么业务。这样的客户,SAP是不做的,因为有风险,甚至干脆就能够预期,SAP的软件不支持这样的公司。

三联生活周刊:西曼先生在中国待了13年,您认为与中国人做生意,人际关系和产品质量哪一个更重要?
SAP:两者都非常重要,但又有区别。好的企业,比如海尔、联想是国际化的公司,人际关系不是最重要的,最重要的是终端产品。最近SAP与中国远洋公司签定了项目合同,签约时他们特别强调自己的国际化特征。但在中国也有一些企业不是这样,人际关系相对重要一些,特别是一些与经营者利益没有太多直接关系的公司。

三联生活周刊:SAP产品价格是如何确定的?

SAP:高端产品的价格会从200万元人民币起价,如果公司管理规模很大,在运转的整个流程中都要使用SAP的解决方案,价格也许会超过千万。所以,购买SAP产品的公司一般都会找咨询公司,事先做一些调查。SAP的产品是比较大的投资,投入后效果需要经过一段时间检验才能显示出来。

三联生活周刊:北京将在2008年举办奥运会,政府也希望通过奥运会的举办提升北京的整体经济实力,奥运会项目也成为众多公司竞争的焦点,SAP有没有一些设想?

SAP:我们成立了一个四人小组,专门探讨研究这方面问题。对SAP来说,最主要的是为直接参与奥运会的厂家提供有竞争力的支持系统。SAP与中国北京的奥运会组委会还没有正式的接触,我们还有时间。当然,奥运会项目的竞争将会非常激烈,我们相信,最有竞争力的企业将会参与奥运会场地建设,或者直接参与2008奥运会的支持工作,这些企业也将会是SAP管理系统的使用者。您别忘了,世界500强企业80%以上都在使用SAP的管理方案。

SAP简介

SAP成立于1972年,总部位于德国沃尔多夫市,是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。世界500强80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP于1995年正式成立中国分公司。根据IDC数据,2000年SAP以绝对领先的30%份额在中国ERP市场保持首位。目前在中国已有300多家用户,其中既包括中国石化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大众、上海通用、北京通信等大型企业,也包括宝岛眼镜、兆维晓通、青岛狮王、实华开等中小型企业。

SAP的中国案例——联想

联想集团在1998年末与SAP正式签约。由SAP提供ERP应用软件(即SAP R/3系统),并由世界知名咨询公司德勤和SAP同时提供咨询顾问,共同参与联想集团ERP项目实施。

实施ERP初期,有人曾经担心联想ERP最后可能只是一堆厚厚的文档和一个漂亮的DEMO软件。甚至最高决策者都担心,上系统会不会使现有的业务停顿甚至瘫痪,因为最初只有IT部门和财务部门关心这个系统,业务部门对此并不十分在意。不过有一点是明确的,柳传志把能不能成功实施ERP看成是联想的管理水平与国际接轨的标志。在这个阶段,SAP的顾问和联想项目组做了大量的培训工作,项目总监王晓岩在回顾这段历史时说:“在实施前期遇到的困难是,我们误以为购买了最好的产品(SAP),聘请了最好的顾问(德勤),就能将实施的难度降低。”实际上企业自己必须要面对这种变革。比如销售,过去销售人员和销售渠道之间形成了默契,在必要时可以不按常规操作,但ERP“很教条”,它要求每一笔交易都实时反馈到财务,所有运作流程必须公开、透明,并且对照行业“最佳业务实践”进行调整。实施SAP公司的R/3系统,使联想有一个变革的参照系。不久前,联想少帅杨元庆在谈到ERP项目的实施深有体会:“仅仅投资购买了软硬件设备,而没有将这些先进理念通过信息系统的实施贯彻到企业经营之中,是无法真正实现ERP价值的。”

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